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«Entlassungen sorgfältig planen»

Es gehört zu den schwierigsten Aufgaben von Führungskräften, langjährige Mitarbeiter zu entlassen. Trennungsexperte Laurenz Andrzejewski erläutert im Interview, welche Fehler beim Personalabbau das Klima im Unternehmen vergiften.

«Bund»:Herr Andrzejewski, Sie gelten in Deutschland und in der Schweiz als «Trennungspapst». Haben Sie viel zu tun dieser Tage?

Laurenz Andrzejewski: Ja, ich kann mich nicht beklagen. Manchmal erschrecke ich allerdings, wie hilflos gestandene Führungskräfte sind, wenn sie Angestellte entlassen sollten. Gerade gestern erhielt ich wieder einen Anruf von einem Manager. Er müsse in einem Team 7 von 27 Mitarbeitern entlassen und brüte jetzt über der Liste. Seinen Kollegen gehe es ähnlich, die hätten auch keine Ahnung, wie sie kündigen sollen. Oder ein anderer aktueller Fall: Der IT-Leiter eines grösseren Unternehmens entlässt vergangene Woche aus Spargründen einen Mitarbeiter, dieser reagiert im Gespräch sehr emotional und appelliert danach an den Firmenchef, der ihm prompt in Aussicht stellt, eine andere Stelle für ihn zu finden. Ein solches Vorgehen ist entwürdigend für beide Seiten: den Vorgesetzten und den Betroffenen.

Wie kommt es dazu?

Man denkt zu wenig nach, manchmal fehlt es schlicht an guten Manieren. Entlassungen müssen sehr sorgfältig geplant werden. Das betrifft nicht nur die Frage, wem gekündigt werden soll, sondern auch die Vorbereitung auf die Gesprächsinhalte und die Planung von Deeskalationsschritten.

Wo passieren die meisten Fehler?

Wenn die Kriterien zur Auswahl unklar sind, hinterlassen Abbauprozesse tiefe Wunden. Personalabbau ist immer schmerzhaft, aber es ist wichtig, dass er reflektiert, wertschätzend und respektvoll im Umgang mit den Betroffenen durchgeführt wird. Mit reflektiert meine ich, dass man nicht aus dem Bauch heraus entscheidet und die Leute mit scheinheiligen Begründungen entlässt. Aus Interviews mit Entlassenen, die ich seit rund 18 Jahren regelmässig führe, weiss ich, dass es zwei Dinge gibt, welche nur ganz schwer zu verkraften sind: erstens intransparente Kriterien beim Personalabbau, zweitens dass niemand die Verantwortung übernehmen will.

Reden wir von den Kriterien bei der Auswahl. Sollen Chefs die langjährigen Mitarbeiter behalten oder die jungen Talente?

Das kann man nicht pauschal beantworten. Falsch ist sicher, wenn man jemanden entlässt, nur weil die Chemie nicht stimmt, und ihm zur Begründung Leistungsdefizite unterstellt. Ich sehe drei Kategorien von legitimen Kriterien: erstens den sozialen Aspekt (ein Familienvater ist grundsätzlich schützenswerter als eine alleinstehende Nachwuchskraft), zweitens die Leistung in der Vergangenheit und drittens – das geht oft vergessen – die Frage nach den Schlüsselqualifikationen, die in der Zukunft benötigt werden. Sie glauben gar nicht, wie oft Firmen Leute, die sie gerade erst entlassen haben, wieder zurückholen müssen, weil es an Knowhow fehlt.

Hat jemand, der die Kündigung erhält, ein Anrecht darauf, zu erfahren, nach welchen Kriterien er ausgewählt wurde?

Ja, ich rate jedem Vorgesetzten, hier offen und ehrlich zu sein. Viele Chefs flüchten sich aus Unwohlsein in eine falsche Solidarität mit den Mitarbeitern, die sie entlassen. Sie vermitteln den Eindruck: «Wenn es nach mir gegangen wäre, hätte es nicht dich getroffen.» Für den betroffenen Mitarbeiter ist das kein Trost, sondern demütigend: Er muss gehen, und niemand übernimmt die Verantwortung dafür.

Erträgt er es besser, wenn man ihm sagt, dass seine Leistung nicht genügt hat oder dass man ihm nicht zutraut, künftig eine wichtige Rolle zu spielen in diesem Unternehmen?

Ja, eine ehrliche Begründung ist zwar schmerzhaft, aber sie ist besser zu verkraften als eine fadenscheinige Argumentation, die den Eindruck erweckt, es herrsche totale Willkür.

Worauf ist im Kündigungsgespräch sonst noch zu achten?

Es ist eminent wichtig, jedes Kündigungsgespräch mit der Personalabteilung sorgfältig vorzubereiten. Chefs, die viele Kündigungen aussprechen müssen, neigen oft dazu, das Ganze als einen technischen Vorgang zu betrachten. Sie argumentieren selbst im Kündigungsgespräch abstrakt, sprechen von Kosten, Ressourcen, Kapazitäten und Einsparpotenzial – und hoffen insgeheim, sich hinter diesen Begriffen verstecken zu können und geschützt zu sein vor emotionalen Reaktionen. Und wenn dann ein Betroffener mit einem Wutausbruch reagiert, sind die Chefs überrumpelt und wissen nicht, ob sie Mitleid zeigen oder sich verteidigen sollen. Ebenso wenn jemand in Tränen ausbricht, von dem man es nicht erwartet hätte.

Kann man das Verhalten in solchen Extremsituationen üben?

Ja, den Umgang dmait sollte man unbedingt in Rollenspielen üben. Wenn man überrumpelt wird von einem emotionalen Ausbruch, reagiert man oft instinktiv, aber falsch. Wenn man hingegen weiss, wie man deeskalierend zuhören und mit Vorwürfen oder Tränen umgehen kann, gibt das mehr Sicherheit.

Ist die heikle Situation überstanden, wenn alle Entlassungen ausgesprochen sind?

Nein, das ist ein Trugschluss: Die Führung ist froh, wenn die Entlassungen ohne juristisches Hickhack und ohne allzu grossen Imageschaden über die Bühne gegangen sind. Von den verbliebenen Angestellten fordert sie doppelten Einsatz nach dem Motto: «Es kann jeder froh sein, der seine Stelle behalten hat.» Und wenns hoch kommt, gibts als Zückerchen einen Teambildungsworkshop. Machen wir uns nichts vor: Wenn Kündigungen ausgesprochen werden, ist das ganze Unternehmen destabilisiert. Auch jene, die ihre Stelle behalten, sind verunsichert. Alle haben gute Kollegen verloren, manche mussten neue Aufgaben an neuem Ort übernehmen. Wenn es die Unternehmensleitung in dieser Phase an Wertschätzung mangeln lässt, ist und bleibt das Klima schwer beschädigt.

Wie kann man das vermeiden?

Indem sie die Entlassungen so sorgfältig vorbereitet und so professionell und menschlich ausspricht, dass das Vorgehen als fair empfunden wird. In einem zweiten Schritt muss die Führung den verbliebenen Angestellten klarmachen können, warum es sich für sie lohnt, sich weiterhin voll für das Unternehmen zu engagieren. Nie stellt sich die Sinnfrage dringlicher als in solchen Umbruchphasen.

LiteraturL. Andrzejewski: Trennungskultur und Mitarbeiterbindung. Kündigungen fair und nachhaltig gestalten. Luchterhand 2008 (3. Auflage).>

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