«Wir bauen eher Personal auf als ab»

Letztes Jahr hat ein saudischer Investor die Hotels des maroden Berner Unternehmens Ferienverein erworben. Der neue Geschäftsführer Markus Kraus erklärt, wie der Neustart gelingen soll.

Markus Kraus setzt in Zukunft auf Wellness, Sport und internationale Gäste: Solbad im Hotel Victoria-Lauberhorn in Wengen.

Markus Kraus setzt in Zukunft auf Wellness, Sport und internationale Gäste: Solbad im Hotel Victoria-Lauberhorn in Wengen.

(Bild: zvg/Ferienverein)

Mischa Stünzi

Herr Kraus, seit Herbst sind Sie Geschäftsführer der Hotel Portfolio Holding, zu der die Hotelkette Ferienverein gehört. Was haben Sie mit der Berner Hotelgruppe vor?
Wir werden sie neu positionieren. Mitte März werden wir mit einem neuen Brand an die Öffentlichkeit gehen, der Name ­Ferienverein verschwindet und wird durch einen international aussprechbaren Namen ersetzt. Bei der neuen Ausrichtung setzen wir noch stärker als heute schon auf Sport und Wellness. Natürlich bleiben auch die Familien ein wichtiges Zielpublikum für uns. Die Hotels werden dabei als Resorts positioniert.

Was heisst das?
Das heisst, wir setzen auf Ferien- und Sporthotels und betreiben beispielsweise keine Stadthotels. Wir schliessen aber nicht aus, dass wir in fünf oder zehn Jahren auch andere Hotels integrieren. Dann müssten wir einfach unsere Marke anpassen.

Ist der Zustand der bestehenden Infrastruktur gut genug für den geplanten Neustart?
Wir haben punkto Quantität eine sehr gute Infrastruktur: Wir sind in bekannten Ferienorten an guten Standorten, die Häuser sind gross und verfügen über Wellness-Angebote. Aber die Qualität können wir verbessern. Wir prüfen deshalb zurzeit, wo wir Geld investieren sollen, um die Hotels noch besser zu platzieren. Der Campingplatz an der Costa Brava gehört dort auch dazu – und der wird ein grösseres ­Investitionsvorhaben.

Bisher waren die Hotels als drei Sterne plus positioniert. Streben Sie ein höheres Segment an?
Wir haben schon heute ein Viersternhotel im Portfolio, jenes im italienischen Tirreno. Aber wir orientieren uns weniger an Sternen, sondern eher an unseren Leistungen. Und wenn das, was wir bieten, Viersternniveau hat, sind wir nicht abgeneigt, ein Viersternhotel zu führen. Dank der bestehenden Infrastruktur haben wir die Möglichkeit, uns mittelfristig so zu positionieren, wie wir wollen.

Also ist ein Segmentwechsel angedacht?
Wenn man investiert, muss man sich ernsthaft überlegen, in welchen Sternekategorien man sich bewegen will. Bei uns ist es allerdings weniger eine Frage der Sterne als vielmehr eine Frage des Preisniveaus. Am Ende muss das Verhältnis zwischen Preis und Leistung stimmen.

«Die Qualität der Hotelinfrastruktur können wir verbessern. Wir prüfen deshalb zurzeit, wo wir Geld investieren sollen»

Beim Verkauf der Gruppe an Sami al-Angari im Februar 2018 stand sogar die Frage im Raum, ob die Hotels nun zu prestigeträchtigen Luxushotels werden.
Es ist immer die Frage, was man unter Luxus versteht. Für mich ist es Luxus, mit dem Camper irgendwo zu stehen, mit einer tollen Aussicht.

Dann sagen wir es so: Hotels im Fünfsternpreissegment.
Nein, das ist kein Thema. Das würden die Hotels auch gar nicht hergeben.

Über welchen Zeitrahmen wird investiert werden?
Das wird sich über mehrere Jahre hinziehen. Anders bringen wir das schon rein von den Abläufen her nicht hin.

Und wann beginnen Sie?
Die Winterpause bei den beiden Strandhotels nutzen wir, um Duzende Zimmer zu sanieren. Aber bei den Schweizer Hotels ist im Moment noch nichts spruchreif.

Wie sieht es aus mit zusätzlichen Hotels? Seit langem heisst es über den Ferienverein, er sei eigentlich zu klein, um als Gruppe rentabel zu sein.
Der Wille, zu expandieren, ist da. Es hat für uns aber nicht erste Priorität, obwohl wir schon neue Standorte prüfen. Diese können entweder als Übernahme zur Gruppe stossen oder im Rahmen eines Managementvertrags, bei dem wir das Hotel nur führen, nicht aber übernehmen. So oder so muss das Hotel ins Portfolio passen. Ein Stadthotel in New York käme also nicht infrage.

Suchen Sie eher in den Schweizer Bergen oder am Meer?
Überall. Die Chancen sind aber derzeit grösser, dass es wieder ein Hotel in den Schweizer Bergen sein wird. Die Expansion hat aber wie gesagt keine Priorität. Zuerst kümmern wir uns um die Prozesse, dann um die Investitionen und erst dann um die ­Expansion.

Was meinen Sie mit Prozessen?
Priorität hat, die Prozesse zu professionalisieren und die ­Hotelgruppe als Gruppe aufzustellen.

Das war bisher nicht der Fall?
Ich will nicht über die Vergangenheit sprechen. Aber es gibt sicher viele Prozesse, die verbessert werden können und müssen.

Zum Beispiel?
Etwa, dass Computerprogramme miteinander verhängt werden. Wir machen hier in Bern die Buchhaltung und den Verkauf für alle Hotels. Da ist es wichtig, dass die verschiedenen Applikationen einander verstehen. Das ist heute nicht der Fall. Zudem müssen wir Standards festlegen, damit wir als Gruppe auftreten und nicht jedes Hotel eigene Lösungen sucht.

Das heisst, Synergien wurden bisher zu wenig genutzt?
Synergien kann man sicher besser nutzen. Zudem wird es Leistungsstandards geben, die jedes Hotel erfüllen muss. Und jedes Hotel muss sich mit den anderen messen lassen. Trotzdem werden die Hotels auch in Zukunft einen starken Eigencharakter haben, das möchte ich betonen.

Angst, dass Sie den Stammgast mit der Neupositionierung irritieren, haben Sie nicht?
Überhaupt nicht. Der Gast wird davon nicht viel spüren. Die meisten Prozesse, die wir optimieren, laufen im Hintergrund. Für den Gast bedeutet das eher, dass wir ihm mehr Aufmerksamkeit schenken können und er von einem besseren Service profitiert. Grössere Veränderungen gibt es erst dann, wenn die Investitionen kommen.

Trotzdem wollen Sie neue Gäste gewinnen. Wo sollen die ­herkommen?
Ganz klar: Wir bearbeiten den internationalen Markt. Keine Hotelgruppe der Welt kann überleben, wenn sie nur auf eine einzige Gästegruppe setzt. In der Vergangenheit hat der Ferienverein fast ausschliesslich auf das eine Segment gesetzt: Aktionäre respektive Schweizer Gäste. Das muss sich ändern. Wir werden uns international bewegen und moderne Verkaufskanäle nutzen. Neu wollen wir zudem im Gruppengeschäft Fuss fassen, weil unsere Hotels die dafür nötige Grösse haben.

Wie wollen Sie die neuen Gäste erreichen?
Wir gehen heute zum Beispiel an Messen im Ausland, die wir früher nicht besucht haben. Und wir kaufen Verkaufsleistungen ein von jemandem, der im Ausland bereits gut positioniert ist, gegen die Bezahlung einer Kommission. Das ganze Team wird entsprechend trainiert und motiviert. Wir brauchen kein neues Team, aber es gibt Positionen, die neu geschaffen werden.

Üblicherweise versteckt sich hinter dem Begriff Effizienzsteigerung ein Stellenabbau. Bei Ihnen klingt es aber eher so, als würden Sie beim Personal aufstocken.
Stimmt, wir sind beim Personal eher am Aufbauen.

Der Ferienverein wird mit der neuen Ausrichtung und dem neuen saudischen Besitzer klar internationaler. Steht Bern als Hauptsitz zur Debatte?
Von dem wüsste ich im Moment nichts. Ein Umzug steht nicht auf der Agenda.

Welche Ziele verfolgt der neue Besitzer mit seiner Investition?
Auch er sieht die Priorität beim Optimieren der Prozesse. Das ist ihm bei jedem seiner Investments wichtig, unabhängig von der Branche.

Wenn ausländische Investoren Schweizer Berghotels kaufen, ist oft die Rede vom Ausverkauf der Alpen. Gab es beim Ferienverein nach dem Verkauf solche negativen Reaktionen?
Nein. Zumindest nicht, seitdem ich im Oktober dazugestossen bin.

Sami al-Angari ist saudischer Staatsbürger. Nun geniesst Saudiarabien in letzter Zeit nicht den besten Ruf. Schadet es dem Image des Ferienvereins, dass nun ­saudisches Geld im Unternehmen steckt?
Das ist überhaupt kein Thema. Mir wäre auch noch nie etwas in diese Richtung zu Ohren gekommen. Wenn schon das Gegenteil: dass man froh ist, das Geld gefunden zu haben, das die Hotels offensichtlich brauchen.

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