«Unser Wirtschaftssystem läuft auf Selbstzerstörung hinaus»

Psychiater Michael Sonntag verschreibt der Wirtschaft mehr Kooperation in Netzwerken statt zentraler Kontrolle.

Michael Sonntag, Psychiater und Unternehmensberater.

Michael Sonntag, Psychiater und Unternehmensberater. Bild: Adrian Moser

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Warum haben Sie als Psychiater und Psychotherapeut in die Unternehmens­beratung gewechselt?

Ich erlebe in meiner Praxis und in der Beratung immer wieder, wie viele Menschen unter unserem Wirtschaftssystem leiden und krank werden. Organisationen und Menschen sind keine Maschinen, sondern lebende, verletzliche Systeme. Wir alle erleben täglich, wie Komplexität und Dynamik dramatisch zunehmen. Viele Unternehmen versuchen dem zu begegnen, indem sie den Druck nach innen erhöhen, Kontrollmechanismen ausbauen und den Angestellten prinzipiell misstrauen – das funktioniert auf Dauer nicht.

Was meinen Sie damit?
Als Arzt sehe ich sehr direkt, wie sich dieses traditionelle Managementdenken im Gesundheitswesen auswirkt. Wichtige Akteure im Gesundheitswesen gehen davon aus, dass Menschen grundsätzlich unselbstständig, uneinsichtig und rein egoistisch handeln und deshalb als reine Kostenfaktoren zu kontrollieren und bestrafen sind. Ihre Grundannahme ist, dass der Patient mutwillig möglichst viele Leistungen konsumieren will, der Arzt möglichst viel verdienen will und beide beabsichtigen, die Krankenkassen zu schädigen. Ein solches Menschenbild führt dazu, dass alles möglichst bis ins kleinste Detail kontrolliert, zentralisiert und standardisiert wird – so wie es Manager in der Frühzeit der Industrialisierung machten. Damit wird kein Geld gespart, sondern nur viel Papier und viel Arbeit für Controller und Juristen geschaffen.

Aber Sie können nicht abstreiten, dass die Kosten im Gesundheits­wesen in den letzten Jahren aus dem Ruder gelaufen sind und daher gespart werden muss.
Es ist ein Trugschluss zu glauben, man könne komplexe Systeme auf viele begrenzte Teilprobleme herunterbrechen und das Ganze so in den Griff bekommen. Das verursacht nicht nur riesige bürokratische Kontrollapparate mit extrem ­hohen Kosten, es ist auch hinsichtlich der Produktivität hoch ineffizient. Es sind diese veralteten Grundannahmen und die entsprechenden Lösungsansätze mit dem kurzfristigen Kostendenken, die unser Gesundheitswesen so massiv verteuern und gleichzeitig verschlechtern. Hier versuchen Manager und gewisse Gesundheitsökonomen mit banaler Milch­büchlein-Ökonomie auf Drittklässler­niveau ein veraltetes und untaugliches System zu erhalten, statt ein langfristig wertsteigerndes System zu entwickeln.

Sind Sie aus persönlicher ­Betroffenheit so verärgert?
Ja natürlich. Aber was im Gesundheitswesen derzeit passiert und viele sehr ­fähige und motivierte Berufsleute dazu bringt, ihren Job zu quittieren, ist symptomatisch für unsere verunsicherte und hoch gestresste Gesellschaft. Die Kernfrage, die mich beschäftigt, ist, wie ein gesundes System funktioniert. Wie kann man es schaffen, kostengünstig, ­erfolgreich und effizient zu arbeiten in einem inspirierenden Umfeld, in dem sich Menschen entfalten und wohlfühlen und gesund bleiben?

Sie halten das aktuelle Wirtschaftssystem für krank?
Es gibt Ausnahmen, aber ja, das System an sich ist schwer krank, respektive es ist unfähig, effizient mit den anstehenden Problemen umzugehen, auch wenn wir das nicht wahrhaben wollen. Sigmund Freud führte für jene Aspekte unserer Psyche, die ihm unerklärlich waren, den Begriff des Todestriebs ein. In Anlehnung daran könnte man sagen: Unser traditionelles, auf Command and control aufgebautes, durch die Industrialisierung geprägtes Management- und Wirtschaftssystem ist der Todestrieb der modernen Gesellschaft. Er läuft auf Selbstzerstörung hinaus, gibt keine plausible Erklärung für die Probleme und verhindert gleichzeitig, dass wir endlich umdenken und etwas verändern.

Welches sind die Symptome der Selbstzerstörung?
Unser Umgang mit physikalischen und menschlichen Ressourcen ist mörderisch. Konzerne wie Amazon oder Lidl werden von Menschen ohne jede Sozialkompetenz und ohne jegliches Verständnis für komplexe Zusammenhänge rein auf kurzfristigen Gewinn getrimmt. Ihr Hauptzweck ist, die Interessen der Aktionäre, meist Pensionskassen, zu bedienen. Die Mitarbeiter sind Mittel zum Zweck, sollen 80 Stunden pro Woche arbeiten, ohne wirklichen Gestaltungsspielraum; wenn sie ausgelaugt sind, werden sie ersetzt. Wer als Manager in diesem System aufsteigen will, braucht psychopathische Charaktereigenschaften: wenig Empathie, möglichst ausgeprägte Rücksichts­losigkeit und Fähigkeit zur Intrige, Ausbeutung von Umwelt und anderen Menschen, also eine prinzipielle Bereitschaft zu unethischem Verhalten. Und wir wundern uns, wenn uns Gallup Jahr für Jahr vorrechnet, dass nur 2 von 10 Angestellten mit innerem Feuer zur Arbeit gehen?

«Bei Gore gibt es keine Chefs, dafür hat jeder einen Mentor.»

Sie malen übertrieben schwarz.
Ja, vielleicht – aber schauen Sie einmal die Seco-Studien zum Stress an: Jeder Dritte ist hierzulande stark gestresst bei der Arbeit, was Kosten von bis zu 10 Milliarden Franken pro Jahr verursacht. Gallup bezifferte den materiellen Schaden 2013 für die Unternehmen in Deutschland, welcher aus fehlendem Engagement, schwacher Mitarbeiterbindung und Fehlzeiten am Arbeitsplatz entsteht, auf 110 Milliarden Euro. Woher kommt dieser Stress und das daraus ­resultierende, fehlende Engagement? Stress ist die körperliche und seelische Reaktion auf eine subjektiv empfundene oder reale Ohnmacht, eine Reaktion darauf, dass wir nichts gegen eine bedrohliche Situation unternehmen können. Von den Folgen für unser Öko­system ganz zu schweigen.

Welche Art von Wirtschaft wäre denn gesund in Ihren Augen?
Diese müsste grundsätzlich mit und nicht gegen die menschliche Natur und letztlich mit und nicht gegen die Prinzipen lebendiger Systeme arbeiten. Natürliche lebende Systeme haben die Fähigkeit, mit maximaler Produktivität nachhaltig gemeinsamen Wert für das ganze Ökosystem, sozusagen für alle «Stakeholder» zu schaffen – und zwar mit minimalem Energieaufwand und unter Beibehaltung einer maximalen Anpassungsfähigkeit. Das ist die Vorgabe. Wir könnten also viel von der Natur lernen. Zudem funktionieren lebende Systeme nach wenigen, einfachen Prinzipien, mit denen sie fähig werden, mit der komplexen Umwelt einfach umzugehen. Heute wissen wir zum Beispiel, dass entgegen der Theorie von Darwin die langfristig erfolgreichsten Organismen diejenigen sind, die hohe soziale Kooperations- und Interaktionsfähigkeit entwickelt haben. Das trifft für alle Lebensformen zu, von Viren und Bakterien über Pflanzen, über Ameisen und Bienen bis hin zum Menschen. Man spricht vom kooperativen Gen.

Und was heisst das übersetzt in den Wirtschaftsalltag?
Wenn wir zum Beispiel die soeben erwähnte Kooperationsfähigkeit nehmen, setzt diese eine hohe Selbstorganisa­tionsfähigkeit und ein hohes persönliches und soziales Verantwortungsbewusstsein voraus. Wir müssen auch lernen zu akzeptieren, dass wir grundsätzlich immer voneinander abhängig sind. Nachhaltig gesunde Systeme schaffen zudem immer Rahmenbedingungen, die ein Maximum an autonomer Handlungsfähigkeit ermöglichen. Dazu braucht es aber auch entsprechend offene Informationssysteme. Autonomie ohne Informationen funktioniert nicht. Die oft beschworene Innovationsfähigkeit dagegen hängt nicht nur von digitalen Informationssystemen ab, sondern von der Fähigkeit, miteinander Beziehungen einzugehen, die unser Denken, aber auch uns selbst verändern. Das braucht Rahmenbedingungen, in denen sehr viel Vertrauen möglich gemacht wird.

Wie können Firmen solche Rahmenbedingungen schaffen?
Auf organisatorischer Ebene heisst dies, dezentrale, selbstorganisierende, lokale und regionale Netzwerke zu schaffen. Darin fällen kompetente, engagierte Menschen in multiprofessionellen Teams vor Ort, entsprechend den gegebenen aktuellen Umständen, in sehr speditiver Weise die richtigen Entscheide und übernehmen hierfür auch die langfristige Verantwortung. Das heisst auch, weitgehend auf zentrale Kontrolle zu verzichten. Solche dezentrale Netzwerkstrukturen sind mit Abstand die effizientesten und robustesten Systeme.

«Es bringt nichts, Mitarbeiter über Kontrolle und Boni zu führen.»

Woher wissen Sie, dass das in der Praxis funktioniert – nicht nur in Start-ups, sondern auch in traditionellen Unternehmen?
Ein Beispiel, das wir im Detail untersucht haben, sind die Schwedischen Handelsbanken. Die haben vor über 40 Jahren einen kompletten Transformationsprozess durchgemacht und ein neues, radikal dezentralisiertes System aufgebaut. Jede kleine Zweigstelle ist eine selbstständige Bank und fällt vor Ort autonom sämtliche Entscheide. Sie sind also extrem realitäts- und kundennah. So werden langfristige, vertrauensvolle Kundenbeziehungen hergestellt, und Kunden erhalten sehr effizient und unbürokratisch massgeschneiderte Produkte und Dienstleistungen. Welcher Kundenberater in unseren Schweizer Banken hat diesen Handlungsspielraum? In den meisten Banken müssen die Angestellten Formulare ausfüllen und Produkte verkaufen, um ihren Bonus zu erreichen. Das Motto der Schwedischen Handelsbanken ist «to work with, not against human nature». Sie ist heute einer der weltweit stärksten Banken hinsichtlich Eigenkapitalrendite und erwirtschaftet seit 1970 ­ununterbrochen mehr Gewinn als ihre Konkurrenten.

Ein Einzelfall?
Nein. Eindrücklich ist auch W.?L. Gore?&?Associates, unter anderem die Hersteller von Goretex – ein Unternehmen mit rund 10?000 Mitarbeitern und einem Jahresumsatz von 3,2 Milliarden US-Dollar. Die Firma wurde konsequent auf die Werte Eigenverantwortung, Autonomie und Freude bei der Arbeit aufgebaut. Die Mitarbeiter sind dort keine unmündigen Produktionsfaktoren, die geführt und kontrolliert werden müssen, sondern Partner. Es gibt keine Chefs, sondern Führungsfunktionen auf Zeit, und jeder Mitarbeiter hat einen Mentor, der ihn in seiner Entwicklung ­unterstützt. Keine Einheit bei Gore umfasst mehr als 120 Mitarbeiter, was selbstorganisiertes Arbeiten und regelmässige soziale Interaktionen garantiert. Unternehmen, die so organisiert sind und sich an der Realität im Markt orientieren statt an starren Budgetvorgaben und internen Machtstrukturen, sind sehr viel flexibler und leistungsfähiger als stark hierarchisch ­geprägte Organisationen.

Gibt es Schweizer Firmen, die das bereits vorbildlich tun?
Globetrotter, Trisa, Kambly, Zühlke Engineering, Teile von ABB und der Post sind sehr dynamisch, dezentral und kundennah aufgestellt, um nur einige zu nennen. Eigentlich war auch unser schweizerisches Gesundheitswesen ein Parade­beispiel eines radikal dezentralisierten, patientenzentrierten Modells, wo vor Ort mit dem Patienten und seinen Angehörigen und involvierten Ärzten unabhängig entschieden wurde, was im Einzelfall der richtige Weg ist. Auch könnte man einige kleinere öffentliche und private Spitäler nennen, die extrem erfolgreich mit diesen Prinzipien arbeiten. Die Schwierigkeit ist, dass es nicht funktioniert, wenn nur ein paar Elemente modernerer ­Managementansätze implementiert werden. Wenn, dann braucht es einen kompletten Paradigmenwechsel.

Machen traditionelle Firmen zu viele Kompromisse?
Wenn Postfinance sich zwar architektonisch und in Sachen Anstellungsbedingungen einen moderneren Anstrich gibt, aber gleichzeitig versucht, die Mitarbeiter über Boni und Kontrolle zu führen, dann beisst sich das in den Schwanz. Es bringt nichts, eine Wohlfühlatmosphäre zu schaffen und die Angestellten gleichzeitig über extrinsische Anreize zu steuern. Das ist eine Entweder-Oder-Konstellation. Die Forschung zeigt sehr deutlich auf: Wenn Sie Boni als Motivationsinstrument einsetzen, fällt die intrinsische Motivation in sich zusammen. Dann liefern die Leute, was messbar ist und ihr Portemonnaie füllt. Wenn Sie aber sinnvolle Arbeit und Gestaltungsspielraum anbieten, ist das Thema Geld rasch vom Tisch und der Kopf frei für die Arbeit.

Was bedeutet der Wechsel von der Psychiatrie in die Unternehmens­beratung für Sie persönlich? Sind die Manager offen für die Empfehlungen eines Quereinsteigers?
Ich führe meine Praxis nun schon seit 22 Jahren. Das mit der Unternehmensberatung ist eine Ergänzung. Die tiefe, oft ergreifende und meist sehr dankbare Arbeit mit den Patienten in der Praxis werde ich nicht aufgeben. Das mit der Unternehmensberatung sehe ich als eine Art Primär­prophylaxe – wenn es gelingt, unsere Arbeitswelt zu verändern, werden weniger Leute krank und viele können beginnen, ihr menschliches und berufliches Potenzial voll zu entfalten. Ob ich als Quereinsteiger gehört werde? Ich bin oft selber erstaunt, wie dankbar viele Führungskräfte sind, endlich eine andere, auch wissenschaftlich fundierte Sicht zu bekommen. Bekehren will ich ohnehin niemanden, sondern ich arbeite mit jenen, die auf der Suche sind nach neuen, passenden Antworten für die Herausforderungen der nächsten Jahre. (Der Bund)

Erstellt: 22.08.2015, 08:30 Uhr

Michael Sonntag

Der 56-Jährige ist Facharzt für Psychiatrie und Psychotherapie, Unternehmensberater sowie Belegarzt an der Klinik Beau-Site in Bern. Sein Kerngebiet ist die Leitung transformativer Prozesse. Seit 2012 erarbeitet er mit Robin Fraser (Beyond Budgeting Round Table, Bbrt.org) die theoretischen und praktischen Grundlagen für ein ganzheitliches Managementmodell, das auf den Prinzipien lebender Systeme aufbaut.


Sonntag ist verheiratet, Vater dreier Kinder zwischen 17 und 22, lebt in Worb und ist in eigener Praxis in der Elfenau in Bern tätig. Zu seinen bevorzugten Freizeitbeschäftigungen gehören Schwimmen, Fitness, mit dem Hund spazieren und das Mitwirken in der Steelband «Fer Battu».
(mmw)

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