Ach, das Jahresgespräch mit dem Chef!

Warum die heute gängigen Jahresgespräche nicht in die moderne Arbeitswelt passen.

Lieber regelmässige Feedbacks als eine jährliche Generalabrechnung. Foto: Thomas Barwick (Getty Images)

Lieber regelmässige Feedbacks als eine jährliche Generalabrechnung. Foto: Thomas Barwick (Getty Images)

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Es ist wieder Hochsaison für Jahresgespräche. Landauf, landab setzen sich Mitarbeitende mit ihrem Chef oder ihrer Chefin an einen Tisch zur rituellen Leistungsbeurteilung. Man erfährt, wo man steht und wie der Vorgesetzte einen wahrnimmt. Man betont die eigenen Leistungen, freut sich über positive Rückmeldungen, rechtfertigt Versäumnisse oder wehrt sich gegen eine zu tiefe Einstufung. Am Ende gibt es neue Zielvorgaben, vielleicht gar dieselben wie im Jahr davor, man protokolliert das Gesagte, um es ein Jahr später überprüfen zu können.

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Das Jahresgespräch ist in der Arbeitswelt fest verankert. Es ist quasi das institutionalisierte Feedback- und Führungsinstrument. Feedback ist gut und von den Arbeitnehmenden erwünscht. Nur hätten die meisten dies gerne häufiger, am besten direkt nachdem sie eine bestimmte Aufgabe erledigt haben. Mehrere Gespräche übers Jahr verteilt seien besser als eine einzige jährliche Generalabrechnung, sagt darum Matthias Mölleney. Der frühere Personalchef der Swissair ist Mitinhaber einer Beratungsfirma für Personalmanagement und Dozent an verschiedenen Hochschulen. Gemäss Mölleney setzt sich der Grundsatz, die Mitarbeiter mehr als nur einmal pro Jahr zu beurteilen, in den Unternehmen nur langsam durch.

Das zeigt auch eine Kurzumfrage von DerBund.ch/Newsnet bei mehreren Unternehmen verschiedener Branchen. Nur die Hälfte der acht befragten Unternehmen gibt an, mehr als ein formelles Mitarbeitergespräch pro Jahr fix verankert zu haben.

Langfristige Ziele sind schwierig

Häufigere Gespräche zwischen Vorgesetzten und Untergebenen sind nicht nur deshalb sinnvoll, weil die Mitarbeitenden so kontinuierlich wissen, wo sie stehen. Sie erlaubten auch, kurzfristige Ziele zu setzen, sagt Personalexperte Mölleney. Angesichts des schnellen Wandels in der Wirtschaft sei es immer schwieriger, langfristig zu planen und den Mitarbeitenden Zielvorgaben für die nächsten zwölf Monate zu machen.

Das sieht auch Armin Trost so. Der Psychologe ist Professor für Personalmanagement an der Hochschule im süddeutschen Furtwangen. Jährliche Mitarbeiterbeurteilungen eigneten sich nur noch für Betriebe oder Institutionen, die keinem Wettbewerb ausgesetzt seien, wie etwa der öffentliche Dienst.

Armin Trost hält Mitarbeitergespräche anhand eines standardisierten Fragebogens grundsätzlich für überholt. Sie basierten auf einem hierarchischen Führungsverständnis. Das widerspreche dem partnerschaftlichen Umgang, wie er heute in Teams gepflegt werde. «Oft kommen die Vorgesetzten selber aus dem Kreis ihrer Untergebenen, man duzt sich gar untereinander. Da passt es nicht, wenn der Chef einmal im Jahr ein Formular ausfüllt, das dann an die Personalabteilung geht. So wird aus dem erwünschten Feedback ein formales Urteil», so Trost. Zudem können individuelle Zielvorgaben auch kontraproduktiv sein, fügt der Psychologe an. «Wenn die Mitarbeiter wissen, dass die Führung irgendwann anhand einer formalisierten Beurteilung über ihre Karriere bestimmt, werden sie sich möglichst so verhalten, dass das Kreuzchen im Formular am richtigen Ort gesetzt wird.» Das bringe ein Unternehmen aber letztlich nicht weiter.

Mehrere Mitarbeitergespräche statt nur eines pro Jahr sind für Armin Trost auch keine Lösung. Ein zweifelhaftes Feedbackinstrument werde nicht besser, indem man es häufiger einsetze.

Team- statt Einzelziele

Wenn die heute gängigen Jahresgespräche mit individuellen Zielvorgaben nicht mehr taugen– was dann? Experte Trost sagt, die Unternehmen müssten sich fragen, welche Probleme sie hätten und wie sie diese lösen könnten. Ziele zu setzen, sei nach wie vor zentral. Doch die Vorgaben müssten sich vermehrt an Teams richten. Wertschöpfung werde heute eher im Team als von Einzelpersonen erbracht, sagt Ralf Metz vom Zürcher Beratungsunternehmen Me-and-Me. «Individuelle Zielvorgaben können die Zusammenarbeit der Mitarbeitenden unterienander verhindern.»

Ziele an Teams auszurichten, bedeutet, dass auch Feedbacks eher innerhalb der Teams stattfinden. Man tauscht sich regelmässig aus, fragt, was gut läuft, was man besser machen muss. Wer ein persönliches Feedback vom Chef will, müsse sich dieses selber holen, sagt Psychologe Armin Trost. Die Ergebnisse bleiben aber im Team, sie werden nicht mehr niedergeschrieben und an eine übergeordnete Stelle weitergeleitet.

In einem solchen System haben Mitarbeitende mehr Gestaltungsspielraum. Gleichzeitig müssen sie mehr Eigenverantwortung übernehmen. Die Vorgesetzten ihrerseits müssen darauf vertrauen können, dass Mitarbeitende sich an Abmachungen halten, auch wenn diese nirgends festgehalten sind. Und sie müssen in der Lage sein, ihre Untergebenen zu beurteilen, ohne sich dabei an einem vorgegebenen Formular zu orientieren, sagt Personalexperte Matthias Mölleney. Das Problem: In der Praxis seien viele Vorgesetzte nicht entsprechend geschult.

Auf die heute gängigen Einzelbeurteilungen zu verzichten, setzt letztlich ein entsprechendes Führungsverständnis in der Unternehmensleitung voraus. Denn dort wird entschieden, welche Instrumente zum Einsatz kommen.

Sind die Unternehmen dazu bereit? Die Zürcher Kantonalbank (ZKB) hat unlängst bekannt gegeben, die bisherigen Zielvereinbarungs- und Qualifikationsgespräche abzuschaffen. Diese passten nicht mehr ins heutige Umfeld und engten die Mitarbeiter stark ein. Führungskräfte und Mitarbeitende der ZKB sollen sich fortan in kurzen Zeitabständen mündlich austauschen.

Die ZKB bleibt die Ausnahme

Die ZKB dürfte vorerst eine Ausnahme sein. In den von DerBund.ch/Newsnet befragten Unternehmen will man jedenfalls am bisherigen System festhalten. Das vorgegebene Mitarbeitergespräch stellt sicher, dass sich Vorgesetzte wenigstens einmal im Jahr mit ihren Mitarbeitenden über Erwartungen austauschen. Das habe sich bewährt und komme auch bei den Mitarbeitenden gut an, so der Tenor.

Die Reaktion der ZKB-Belegschaft zeigt ein anderes Bild. Die Ankündigung, die Jahresgespräche abzuschaffen, sei von den Mitarbeitenden euphorisch begrüsst worden, sagte ZKB-Chef Martin Scholl gegenüber den Medien. Auch Psychologe Armin Trost sagt, man brauche sich nur umzuhören, um festzustellen, dass viele die Jahresgespräche als lästig empfänden. Selbst in Personalabteilungen denke man immer mehr darüber nach, ob dieses Instrument noch das richtige sei. Der Experte ist denn auch überzeugt, dass sich die Mitarbeiterbeurteilung in den nächsten Jahren ändere. «In 10 bis 15 Jahren werden wir zurückblicken auf die Art der Beurteilung, wie sie heute stattfindet, und uns darüber wundern.»

(Tages-Anzeiger)

Erstellt: 05.03.2017, 23:25 Uhr

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