«Das hält kein Mensch über längere Zeit aus»

Interview

Plötzliche Abgänge, Sabbaticals, Suizide: Läuft etwas falsch in den Chefetagen von Grosskonzernen? Personalexperte Norbert Thom kennt Krisenherde und sagt, wo es zu Überforderungen kommt.

  • loading indicator
Angela Barandun@abarandun

Herr Thom, in den letzten Wochen haben sich zwei Spitzenmanager das Leben genommen, zwei haben ihren Posten als Konzernchef vorzeitig abgegeben (Joe Hogan bei ABB, Peter Voser bei Shell), zwei weitere nehmen ein Sabbatical (Pierin Vincenz bei Raiffeisen und Johann Rupert bei Richemont). Was ist mit unseren Spitzenmanagern los?
Die Arbeitsbelastung an der Spitze eines internationalen Unternehmens ist heute so gross, dass kein Mensch das über längere Zeit aushält. Die ganzen Sitzungen, die Reisetätigkeit, die Rapporte an den Verwaltungsrat, die steigenden Anforderungen der Regulatoren und der Wirtschaftsprüfer – es wird immer mehr, es geht immer schneller. Wie ein Hamsterrad, bei dem man den Ausstieg nicht findet. Mit Mitte dreissig hält man das vielleicht noch durch, aber ab 50 wird es schwierig.

Aber wieso kommt das erst jetzt? Wieso war das bislang kein Thema?
Ich beobachte diese Entwicklung schon länger. Das Problem ist, dass es unglaublich schwierig ist, einen Einblick in die Welt der Manager zu bekommen. Mir selbst ist das erst mit fortschreitender Erfahrung und aufgrund meiner Verwaltungsratsmandate gelungen. Leider muss man sich gerade dann zurückhalten, wenn man endlich weiss, wie es eigentlich läuft. Dann unterliegt man plötzlich einer Verschwiegenheitspflicht.

Wenn das so ist, wieso steigen nicht mehr Manager aus?
Das Problem ist einerseits gesellschaftspolitisch, andererseits in den Unternehmen selbst zu suchen. In unserer Gesellschaft ist das Treppchensteigen, dieses Leiterlimodell, bei dem es immer nur aufwärts gehen kann, archetypisch verankert. Karriere macht man nur, wenn man Chef von jemandem wird. Und den Erfolg bemisst man anhand der Zahl an Untergebenen, die man dirigiert. Eine Position als Topmanager aufzugeben, kommt in den Augen der Öffentlichkeit und der Betroffenen selbst einem beruflichen Rückschritt gleich. Viele sind nicht bereit, das in Kauf zu nehmen. Besitzstandswahrung ist ein wichtiger Treiber in unserer Gesellschaft.

Und hier kommen die Unternehmen in die Verantwortung.
Genau. Heute gibt es für einen Konzernchef, der abtritt, kaum valable Alternativen innerhalb des Unternehmens. Dabei müsste es doch möglich sein, einen Schritt zur Seite zu machen oder auf eine andere Ebene zu wechseln, ohne dass das als Rückstufung empfunden wird. Früher glaubte man ja, dass man im Alter vor allem viele Sachen schlechter kann. So nimmt etwa die fluide Intelligenz ab – die Fähigkeit, schnell zu denken, zu speichern und zu reagieren. Heute weiss man allerdings, dass es auch Dinge gibt, die man besser kann – etwa einen Streit schlichten. Auch die Beziehungen, die man über die Jahre aufgebaut hat, können von unschätzbarem Wert sein.

Gibt es Beispiele für Manager, die das trotz der schlechten Ausgangslage geschafft haben?
Ja, allerdings nur ausserhalb des Unternehmens. Ein aktuelles Beispiel ist etwa Michael Ambühl, der sich in diesen Tagen von der Spitze des Staatssekretariats für Finanzfragen verabschiedet und eine Professur an der ETH Zürich antritt. Wissen weiterzugeben, ist sowieso der effizienteste Wege, seine Fähigkeiten im Spiel zu halten. Und so ein Posten ist zudem prestigeträchtig. Dasselbe hat auch Benedikt Weibel getan, nachdem er 2006 als SBB-Chef zurückgetreten war: Er ist als Professor für Managementlehre zu uns an die Uni Bern gekommen. Ein grossartiger Entscheid: Er ist vor den Studenten regelrecht aufgeblüht. Gleichzeitig wurde er als Projektleiter für die Fussball-Europameisterschaft 2008 eingesetzt. Oder Heinz Karrer, der nach 11 Jahren an der Spitze der Axpo nun zur Economiesuisse wechselt. Er hat Glück gehabt und den Absprung geschafft. Er muss zwar eine finanzielle Einbusse hinnehmen, aber sein neuer Job gilt als ehrenvoll.

Was unterscheidet die Manager, die den Absprung schaffen, von den anderen?
Das ist schwer zu sagen. Bestimmt spielt eine gewisses Grundzufriedenheit eine Rolle. Man darf seine Identität nicht nur über seine Funktion definieren. Irgendwann ist man im Job einfach nicht mehr kreativ, das muss man realisieren.

Könnte man nicht einfach die Last, die auf den Schultern eines Konzernchefs lastet, besser verteilen?
Es ist ja nicht nur der Konzernchef, es geht um das gesamte Topmanagement. Internationale Konzerne sind heute so gross und komplex, dass sich die grosse Arbeitsbelastung mit traditionellen Modellen kaum verhindern lässt. Das ist auch eine Mentalitätsfrage. Wenn heute einer in seinem Büro sitzt und einfach nur nachdenkt, dann denkt man sofort: Der tut ja gar nichts. Meiner Meinung nach müssen die Unternehmen vor allem an den Möglichkeiten arbeiten, die sie ihren Spitzenkräften bieten, sobald diese genug haben. Ich nenne das Bogenkarriere. Jemand soll zum Beispiel in eine Beratungstätigkeit wechseln können.

So wie Daniel Vasella bei Novartis?
Das ist kein ideales Beispiel. Der Abtritt von Daniel Vasella ist auch aufgrund seiner Entschädigungsforderungen leider negativ besetzt. Ich bin grundsätzlich der Meinung, dass eine Führungskraft bei so einem Wechsel auch einen tieferen Lohn akzeptieren muss. Schliesslich ist auch die Belastung nicht mehr dieselbe.

Aber Beratungsmandate wären für Sie eine gute Möglichkeit.
Ja. So kann man seinen Erfahrungsschatz und seine Kontakte weiterhin in den Dienst des Unternehmens stellen und einen topmotivierten, jüngeren Kollegen unterstützen. Davon profitieren beide Seiten.

Ist die Gefahr nicht gross, dass sich der alte Chef überall einmischt?
Es braucht natürlich klare Regeln, am besten auch eine klare räumliche Trennung. Aber ausschliessen kann man das nicht. Da müssen sich die Manager selbst an der Nase nehmen. Ich als emeritierter Professor habe mich auf eine andere Etage zurückgezogen als meine Nachfolger, und ich bringe mich nur ein, wenn sie mich darum bitten. Aber natürlich gibt es Manager, die anders ticken. Das hat auch damit zu tun, wozu man sie gemacht hat: Als Konzernchef wird man auch medial als eine Art Superman inszeniert, kein Wunder, entwickelt der Mensch ein überhöhtes Ego. Dabei hat jeder nur eine begrenzte Kapazität, psychische und physische Probleme zu verarbeiten. Jeder stösst an seine Grenzen. Trotzdem sind die Chefs überrascht, wenn sie merken, dass sie auch nur normale Menschen sind.

Gibt es Alternativen zum Beratermandat?
Für mich ist auch Projektarbeit eine gute Möglichkeit. Man ist für eine beschränkte Zeit zuständig, ohne nebenher das Tagesgeschäft betreuen zu müssen – etwa für den Bau eines Fussballstadions, eine Fusion oder eine Grossveranstaltung. Eine dritte Variante ist, statt einer Leitungsfunktion eine Fachfunktion zu übernehmen.

Wie würde das funktionieren?
Die Idee einer sogenannten Fachkarriere ist schon alt, aber wird bis heute kaum umgesetzt. Ausserhalb der Wirtschaft ist das Prinzip vielen klar: Das Karriereziel einer berühmten Sängerin ist nicht, Intendantin zu werden. Ein grossartiger Sportler will kaum Fifa-Chef werden. Und ein ausserordentlicher Wissenschaftler will nicht unbedingt Rektor an einer Uni werden. Diese Leute wollen innerhalb ihres Fachgebiets – dem Gesang, dem Sport, der Wissenschaft – eine herausragende Position erreichen. Darin erhalten sie oft einen vergleichbaren Lohn und mindestens so viel Wertschätzung, wie wenn sie in eine Führungsfunktion gewechselt hätten. Das muss auch innerhalb eines Unternehmens möglich werden.

Der Forschungschef verdient dann gleich viel wie der Konzernchef?
Nein, eben nicht der Forschungschef. Der Top-Forscher – und eben keiner, der in der Hierarchie an der Spitze steht – soll gleich viel verdienen wie der Topmanager. Weil er mit seinen praktisch nutzbaren Erkenntnissen einen vergleichbaren Beitrag für das Unternehmen erbringt. Die Firmen müssen also parallel zur Leitungskarriere eine Expertenkarriere anbieten, bei der man befördert wird wie in einer traditionellen Hierarchie. Dadurch eröffnen sich für alle Mitarbeitenden ganz neue Möglichkeiten. Ausserdem werden nur noch diejenigen Leute in Leitungspositionen befördert, die das tatsächlich möchten. Und die Chefs, die eine Alternative suchen, können sich auf einen solchen Expertenposten zurückziehen, ohne das Gesicht zu verlieren.

Was halten Sie eigentlich von Sabbaticals für Topmanager?
Ich finde das eine gute Sache, aber sie lösen natürlich das Grundproblem nicht. Bei Raiffeisen steht einem nach 13 Jahren eine solche Auszeit zu. Wenn man während über einem Jahrzehnt verschlissen worden ist, helfen drei Monate Pause auch nicht. Aber es hat eine starke symbolische Wirkung: Früher ging der Kapitän nie von Bord. Heute muss das plötzlich möglich sein. Woran sich natürlich niemand erinnert: Früher gingen die Kapitäne dafür wochenlang in die Ferien und bekamen höchstens mal ein Fax oder einen Anruf. Heute muss man ja immer erreichbar sein. Neben dieser Symbolwirkung sind vor allem die Auswirkungen auf die Organisation entscheidend: Der Chef kann nur dann ein Sabbatical machen, wenn er das Unternehmen entsprechend organisiert hat. Das ist sowieso das Wichtigste: dass nicht immer alles nur an einer Person hängt. Es braucht immer einen möglichen Nachfolger auf jeder Position.

DerBund.ch/Newsnet

Diese Inhalte sind für unsere Abonnenten. Sie haben noch keinen Zugang?

Erhalten Sie unlimitierten Zugriff auf alle Inhalte:

  • Exklusive Hintergrundreportagen
  • Regionale News und Berichte
  • Tolle Angebote für Kultur- und Freizeitangebote

Abonnieren Sie jetzt