«Ich bin 30 Jahre lang an drei von fünf Tagen ins Flugzeug gestiegen»

Nach 17 Jahren an der Spitze von Intersport räumt Franz Julen frühzeitig seinen Sessel – auch seiner Frau zuliebe.

«Im internationalen Geschäft hast du keine Chance, wenn du nicht sehr genau zuhören und die Situation deines Gegenübers verstehen kannst», sagt Franz Julen, Chef von Intersport International.

«Im internationalen Geschäft hast du keine Chance, wenn du nicht sehr genau zuhören und die Situation deines Gegenübers verstehen kannst», sagt Franz Julen, Chef von Intersport International. Bild: Adrian Moser

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Ende Jahr geben Sie nach 17 Jahren die Leitung der Intersport-Gruppe ab – angeblich, um mehr Zeit mit Ihrer Frau verbringen zu können. Diese Begründung wirkt etwas seltsam aus dem Mund eines Managers, der jahrzehntelang alles der Karriere untergeordnet hat.
Es war nicht der einzige, aber ein wichtiger Grund. Die Werte verschieben sich im Verlauf eines Lebens. Ich bin 30 Jahre lang um den Globus gereist, war an mindestens drei von fünf Tagen im Flugzeug. Weil meine Frau das mitgetragen hat, musste ich unter der Woche nie Rücksicht nehmen. Nur die Wochenenden waren immer heilig, da war ich zu Hause, begleitete meine Tochter auf den Tennisplatz, meinen Sohn zum Fussball. Im Mai letzten Jahres kam ich zum Schluss, dass es nun an der Zeit ist, etwas zurückzugeben und nicht mehr so viel unterwegs zu sein.

«Der Olympiasieg von Max ging mir noch näher als ihm.»Franz Julen, Chef von Intersport International

Wie lange brauchten Sie für diese Entscheidung?
Ich habe sie – wie alle wichtigen Entscheidungen – innerhalb eines Wochenendes getroffen. Als ich meiner Frau am Sonntagabend sagte, ich werde den Verwaltungsratspräsidenten über meinen Rücktritt per Ende nächsten Jahres informieren, fiel sie aus allen Wolken und bat mich, nichts zu überstürzen. Ich hatte mich aber bereits entschieden. Vielleicht ist es die wichtigste Aufgabe eines CEO, im richtigen Moment loszulassen und seinem Nachfolger einen guten Start zu ermöglichen.

Das würden viele Chefs unterschreiben, aber manche warten auch mit weit über siebzig noch auf diesen richtigen Moment. Warum gehen Sie jetzt, trotz Vertrag bis 2018?
Nebst den erwähnten privaten Gründen spielten auch strategische Überlegungen eine wichtige Rolle. Man kann die Intersport-Geschichte in drei Phasen einteilen: Jürg Stucki leitete Intersport von der Gründung 1968 bis 1998. Er machte Intersport zu einem starken Einkaufsverbund in Westeuropa. Unter meiner Führung wurde daraus eine globale Einzelhandelsorganisation mit weltweiten Standards in Sortiment, Marketing und Shopgestaltung. Intersport konnte zunächst in Osteuropa und dann in Asien, den USA und Südamerika Fuss fassen. Wir sind heute in 65 Ländern vertreten, der Umsatz hat sich mehr als verdoppelt, von 5 auf über 11 Milliarden Euro. Nun steht aber eine nächste schwierige Phase an: die Kunden online besser anzusprechen.

Nun übernehmen Sie das Verwaltungsratspräsidium der Kiosk-Betreiberin Valora und der Zermatter Bergbahnen und, so hört man, noch einen dritten Job. War das Loslassen doch nicht so einfach?
Ich hatte nie vor, mich ganz ins Privatleben zurückzuziehen – dafür bin ich zu neugierig, zu fit und zu ehrgeizig. Meine Frau hat mir attestiert, dass ich immer mit einer positiven Haltung zur Arbeit ging und auch meistens gut gelaunt heimkehrte. Es gibt deshalb keinen Grund, mich mit 58 Jahren zur Ruhe zu setzen.

Warum sind Sie als bekennender Sportfan nicht Präsident von Swiss Olympic geworden?
Ich habe mir sehr lange überlegt, ob ich das machen möchte. Und als ich mir nach zwei Monaten immer noch nicht sicher war, erinnerte ich mich daran, dass es bei allen anderen Entscheidungen sehr rasch «Klick» gemacht hatte. So entschied ich mich, zwei bis drei VR-Mandate in der Wirtschaft zu übernehmen. Klar war für mich, dass ich bei Intersport nicht in den Verwaltungsrat wechsle. Mein Nachfolger Victor Duran soll sich nach der fast viermonatigen Einführungsphase frei entfalten können.

Aber Sie haben ihm gründlich ­erklärt, wie das Geschäft läuft.
Ich habe mit ihm während 10 Wochen Partner und Lieferanten auf der ganzen Welt besucht. Wenn man so viel Zeit miteinander verbringt, lernt man sich sehr gut kennen. Duran wird dennoch vieles anders machen als ich, aber er kennt die ganze Intersport-Gruppe nun bestens, und man kennt ihn. Andere CEOs werden abgesetzt und dürfen sich zum Teil kaum mehr verabschieden. Da geht enorm viel Wissen verloren.

Sie waren nicht nur länger im CEO-Amt als die meisten Kollegen, sondern haben auch einen untypischen Werdegang. Kein Studium, kein MBA, sondern Absolvent der Hotelfachschule, Servicemann Ihres Bruders Max und Sportjournalist. Sind Sie zufällig Firmenchef geworden?
Als Kind träumte ich wie jedes Kind in Zermatt davon, Skiprofi zu werden. Doch mein Vater sagte mir schon früh: «Max kann ein grosser Skifahrer werden, dir fehlt das Talent, um es ganz nach oben zu schaffen.» Von da an half ich Max, so gut zu werden, wie der Vater es vorausgesagt hatte. Nach der Wirtschaftsmatura sagte ich mir, ich brauche kein Studium, um später in der Julen-Dynastie ein Hotel zu übernehmen. Um mein schlechtes Gewissen zu beruhigen, absolvierte ich die Hotelfachschule. Noch in dieser Zeit erhielt ich von Blizzard einen ersten Vertrag als Rennbetreuer.

War es nicht demütigend, der ­Servicemann Ihres talentierteren Bruders zu sein?
Ich habe das nie so empfunden. Es war ein gemeinsames Projekt, wir waren ein Team und ergänzten uns ideal. Trotz vieler Rückschläge waren es fünf wunderbare Jahre an der Seite meines Bruders, gekrönt vom Olympiasieg 1984 im Riesenslalom von Sarajevo. Mir ging diese Goldmedaille fast noch näher als ihm. Sie gab mir ein Gefühl dafür, was alles möglich ist, wenn man hart arbeitet und sich nicht entmutigen lässt.

Damals nahmen Sie sich vor, einmal ein grosses Unternehmen zu leiten?
Nein, aber ich sagte in dieser Zeit zu meinem Vater: «Du wirst sehen, eines Tages trage ich Anzüge und vermarkte berühmte Sportler.» Jedenfalls war mir klar, dass ich nicht zurück nach Zermatt wollte, zu gross war die Lust, mehr von der Welt, speziell von der Sportwelt zu sehen. So wechselte ich in den Journalismus, schrieb ein Buch über Pirmin Zurbriggen, den grössten Sportstar der frühen Achtzigerjahre, wurde Sportvermarkter bei Marc Biver und später Chef der Skimarke Völkl, deren grösster Kunde Intersport war.

Wie haben Sie Führen gelernt?
Ich bin da stark durch meine Herkunft geprägt. Meine Vorfahren waren arme Bauern. Mein Vater hatte elf Geschwister. Sie mussten sich im Winter durch den hohen Schnee vom abgelegenen Weiler Findeln ins Dorf vorkämpfen. Das hinterlässt Spuren. Man sagt den Julens nach, dass sie Kämpfer seien, ehrgeizig, ein wenig stur, bauernschlau. Bei mir kam dazu, dass mein Vater mich ab der 5. Klasse für zwei Jahre nach Mörschwil (SG) ins Gymnasium schickte. Dort lernte ich, auf die Zähne zu beissen und mich in der Fremde durchzusetzen. Diese Härte – mir selber und anderen gegenüber – charakterisiert mich bis heute. Weil sie mit Bodenständigkeit, Ehrlichkeit, Verlässlichkeit, Dankbarkeit und Respekt verbunden ist, wird sie geschätzt. Wir sind hier bei Intersport seit 17 Jahren mit der gleichen Geschäftsleitung unterwegs und haben viele langjährige Mitarbeiter.

Wie zeigte sich die Bauernschläue und Sturheit im Geschäftsalltag?
Im Jahr 2000, als ich gerade CEO geworden war, kündigte Nike europaweit alle Verträge – um Druck auszuüben und bessere Konditionen durchzusetzen. Mir war sofort klar, dass wir da strikt dagegenhalten müssen, weil sonst Adidas, Salomon und Puma dem Beispiel von Nike gefolgt wären. Es gelang uns, die Nike-Umsätze im Intersport-Verbund drastisch zu senken. Eines Tages klopfte Nike wieder bei uns an. Diese Haltung brachte mir intern und in der Branche viel Respekt ein.

Woher haben Sie den Mut ­genommen, Intersport von ?einer westeuropäischen Marke zu einer Weltmarke zu machen?
Ich sah, dass unsere Marke stark und nah beim Konsumenten war. Und ich war überzeugt, dass das genossenschaftliche Modell mit dem Franchise-System internationales Wachstum ohne allzu grosse Risiken ermöglichte. Wir haben in diesen 17 Jahren alles aus unserem Cashflow finanziert und keinen einzigen Bankkredit aufgenommen.

«Die Julens sind Kämpfer - stur, ehrgeizig und bauernschlau.»Franz Julen, Chef von Intersport International

Sie suchten die Franchisepartner stets persönlich aus. Muss man mit einem Südamerikaner anders verhandeln als mit einem Chinesen?
Über diese kulturellen Unterschiede könnte ich ein Buch schreiben. Das Wertvollste für mich war nicht die Umsatzsteigerung, sondern es waren die unzähligen Begegnungen mit Menschen auf der ganzen Welt. Im internationalen Geschäft hast du keine Chance, wenn du nicht sehr genau zuhören und die Situation deines Gegenübers verstehen kannst. So braucht es beispielsweise sehr viel Geduld, in China einen Deal zu machen. Man sollte mit dem CEO eines chinesischen Unternehmens nie über Vertragsinhalte reden wollen – er kennt diese in der Regel gar nicht. Wichtig ist, im mehrtägigen Gespräch über Familie, Freizeit und Grundwerte eine gute Basis zu schaffen.

Sie sind ein begeisterter Sportler und Sportfan. Mit welchen Gefühlen beobachten Sie die fortschreitende Kommerzialisierung des Sports?
Der Sport wird in unserer Gesellschaft immer wichtiger. Die Menschen wollen bis ins hohe Alter fit bleiben und gut aussehen. Das hilft uns im Sportfachhandel. Auch für Sponsoren und TV-Sender ist der Sport extrem attraktiv. Fussball steht da weit über allen anderen Sportarten. Clubs wie Real Madrid oder Bayern München sind keine Vereine mehr, sondern Brands. Auch die besten Spieler sind nicht bloss Sportler, sondern Markenbotschafter. Dass die Schere zwischen den Guten und den Besten sich immer weiter öffnet, ist ein gesellschaftliches Phänomen, dem wir uns nicht widersetzen können.

Könnte das nicht dazu führen, dass sich immer mehr Menschen vom Spitzensport abwenden?
Das glaube ich nicht. Sport ist und bleibt das beste Schaufenster für Emotionen. Es gibt für reiche und ambitionierte Menschen keinen kürzeren Weg zur Bekanntheit als das Engagement in einem Fussballclub. Zudem bleibt der Sport unberechenbar, egal wie viel Geld im Spiel ist. Oder wer hätte gedacht, dass Leicester City englischer Meister wird.

Zurück zu Intersport: Viele ­Konsumenten kaufen nicht mehr im Laden, sondern am Smartphone ein. Haben Sie den Einstieg in dieses Geschäft verschlafen?
Sagen wir es so: Wir haben es vermieden, durch eine zu frühe Forcierung des Online-Geschäfts unnötig Geld zu verbrennen. Aber im Ernst: Wir haben das unterschätzt, ja. Und wir haben zu viel an die einzelnen Ländergesellschaften delegiert. Heute rechnen wir damit, dass der Einkauf künftig in vier von fünf Fällen nicht im Laden, sondern auf einem mobilen Gerät beginnt. Wenn es uns also nicht gelingt, unsere Kunden in der digitalen Welt abzuholen, werden wir sie verlieren. Deswegen haben wir in Amsterdam ein Expertenteam aufgebaut, um der Marke Intersport auch online ein attraktives Gesicht zu geben.

Bedeutet das, dass das Filialnetz ausgedünnt werden wird?
Nein, den stationären Handel braucht es mehr denn je. Reine Onlinehändler haben es schwer, zumal die Logistik sehr aufwendig und teuer ist mit all den Retouren. Es kommt darauf an, Online optimal mit Offline zu verbinden. Im Handel wird entscheidend sein, ob das Fachgeschäft einen guten Service bietet, Emotionen vermittelt und ein klares Profil hat.

Wie hat sich die Firma The Athlete’s Foot entwickelt, die Sie vor vier Jahren gekauft haben?
Ich erinnere mich gut, wie skeptisch unser Verwaltungsrat war, als ich diese Akquisition vorschlug. Die Überzeugungsarbeit, die mein Finanzchef und ich geleistet haben, zahlt sich nun aus. Das Sneakers-Geschäft geht durch die Decke. Wir sind währungsbereinigt über 20 Prozent pro Jahr gewachsen und haben rund 120 neue Athlete’s-Foot-Geschäfte eröffnet, viele davon in Europa. Dieser Tage habe ich bereits wieder zwei neue Verträge unterschrieben. Meine Nachfolger werden daran noch viel Freude haben.

Weniger euphorisch dürften Sie mit Blick aufs Wintersportgeschäft sein. Wie schlimm sind grüne ­Weihnachten für Ihr Business?
Wenn im Flachland kein Schnee liegt, kostet das Umsatz. Immerhin ist es kalt. Wir machen uns aber nichts vor: Der Wintersportmarkt wird nicht mehr wachsen, es geht also darum, Marktanteile zu gewinnen. Wir werden in diesem Kerngeschäft keinen Millimeter nachgeben. Wir haben mehr denn je ins Sponsoring von Alpin-Skirennen und anderen Wintersportarten investiert. Und wir profitieren davon, dass Tourenfahren, Langlauf, Freeriden und Schneeschuhlaufen im Gegensatz zum Snowboard- und klassischen Skigeschäft wachsen.

Wie wird Ihr letzter Arbeitstag nach 19 Jahren Intersport aussehen?
Ich werde am Montag in Ljubljana Abschied nehmen, wo ich im Sommer 1999 den ersten Vertrag ausserhalb Westeuropas unterzeichnet habe. So schliesst sich der Kreis. Offiziell verabschiedet wurde ich schon Anfang Monat in Kopenhagen. Da liess Nike Usain Bolt einfliegen, der mir den Schuh überreichte, den er im letzten Olympia-Final über 100 Meter getragen hatte. (Der Bund)

Erstellt: 17.12.2016, 09:47 Uhr

Franz Julen

Der 58-jährige Franz Julen ist in Zermatt geboren, wo er 39 Cousins hat und 2018 das Präsidium der Bergbahnen übernehmen soll. Julen war zunächst Manager seines Bruders Max, der 1984 Olympiasieger im Riesenslalom wurde, später als Sportjournalist und im Sportmarketing tätig. 1993 wurde er Chef von Völkl, 1998 wechselte er zu Intersport, wo er 2000 die Gruppenleitung übernahm. Unter seiner Führung erhöhte sich der Einzelhandelsumsatz von 5 auf rund 11,5 Milliarden Euro und die Länderpräsenz wurde auf 65 vervierfacht. Der Walliser soll 2017 das VR-Präsidium von Valora übernehmen.
Franz Julen ist passionierter Tennisspieler (NLA 55+) und Skifahrer. Er ist Vater zweier erwachsener Kinder und lebt mit seiner Frau in Hünenberg (ZG). (mmw)

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