«Würden Sie auf eine halbe Milliarde Umsatz verzichten?»

Die Post sei gezwungen, zahlreiche Drittprodukte zu verkaufen, sagt Konzernleiterin Susanne Ruoff.

«Das Meeting mit mir selber ist enorm wichtig»: Susanne Ruoff, Konzernleiterin Schweizerische Post.

«Das Meeting mit mir selber ist enorm wichtig»: Susanne Ruoff, Konzernleiterin Schweizerische Post. Bild: Valérie Chételat

Feedback

Tragen Sie mit Hinweisen zu diesem Artikel bei oder melden Sie uns Fehler.

Unternehmensberater Reinhard Sprenger hat einmal gesagt: Konzernmanager verbringen etwa 90 Prozent ihrer Zeit damit, Probleme zu lösen, die sie selber geschaffen haben. Trifft das auch auf Sie zu?
Themen landen ja unter anderem beim Konzernchef, weil etwas nicht läuft. Die Problemlösung gehört deshalb zu meinen Hauptaufgaben. Man darf einen Konzern aber nicht nur verwalten, ich will ihn steuern, Impulse setzen, ihn in die digitale Zukunft führen. Dies möglichst kundennah, denn wir wollen mit unseren Dienstleistungen Geld verdienen. Dabei können auch Probleme an die Oberfläche kommen.

Sie selber sind extrem weit weg von Ihren Leuten an der Front. Die Post hat 62'000 Angestellte. Das können Sie doch unmöglich überblicken.
Vom ersten Tag an war ich an der Basis, bei den Mitarbeitenden, den Kunden, den Partnern, habe im Callcenter die Sorgen und Beanstandungen mitgehört. Ich werde nie 62'000 Personen die Hand schütteln können, das ist richtig, aber ich bin viel unterwegs. Mein Kalender ist aufgeteilt nach Terminen mit Kunden, mit Mitarbeitenden, Zeit für Management, für Ruhearbeit. Das muss ich so machen, sonst sitzt man plötzlich im Elfenbeinturm. Die Post hat täglich rund eine Million Kundenkontakte. Wenn ich davon nichts erfahre, kann ich keine guten Entscheidungen treffen. Wichtig sind mir auch unsere zahlreichen Partner. Gerade für unser Agenturnetz spielen Partner wie Volg oder Landi eine wichtige Rolle. Da will ich auch auf oberster Stufe Kontakte pflegen.

Bleibt da noch Zeit für ungestörtes Nachdenken?
Deshalb wohne ich in Crans-Montana. Das Meeting mit mir selber ist enorm wichtig. Im Wallis habe ich die nötige Ruhe und Distanz, kann Vergangenes Revue passieren lassen, einen Überblick gewinnen und Ideen entwickeln

Wo haben Sie am meisten dazugelernt, seit Sie die Chefstelle bei der Post übernommen haben?
Wenn man ein privates Unternehmen führt, ist die Aufmerksamkeit der Öffentlichkeit in der Regel kleiner, die Leitung fällt eigenständig Entscheide und setzt sie dann im ureigenen Interesse des Unternehmens um. Bei der Post mit den vielen unterschiedlichen, zum Teil gegensätzlichen Ziel- und Interessengruppen, der politischen Komponente und den vielfältigen Regulatorien muss ich mir darüber hinaus immer überlegen: Was hat eine Entscheidung für eine Wirkung, wer reagiert wie auf unser Vorhaben, wie kann ich sie umsetzen? Die Führung der Post verlangt viel Antizipation und Fingerspitzengefühl.

Das klingt abstrakt. Haben Sie dafür ein Beispiel?
Der Umbau des Poststellennetzes. Das sind eigentlich rationale Entscheide: Einige Poststellen werden nur noch schlecht frequentiert, sie rentieren nicht mehr, also muss man etwas ändern – die Umwandlung in eine Agentur oder die Einführung des Hausservices sind die Konsequenz. Die Bevölkerung, die Politik, die Regulatoren sehen das weniger nüchtern. Da kann es schon mal vorkommen, dass plötzlich jemand vor der Schönburg steht und sagt: «Wir wollen das nicht, überdenken Sie das noch einmal.»

Sind Sie in Ihrem Vorgehen vorsichtiger geworden?
Ich war vielleicht eher zu vorsichtig. Aber ich bin mir bewusst, dass das Umsetzen eines heiklen Entscheids viel Planung voraussetzt.

Ihre Aufgabe gleicht der eines Fussballtrainers: Sie stehen in der Öffentlichkeit, und alle wollen mitreden und wissen alles besser.
Das stimmt. Ich habe das so akzeptiert. Immerhin: Am Ende sage ich, wo es durchgeht.

Als Sie die Leitung der Post übernahmen, fragten sich manche: Hat eine Managerin aus der dynamischen IT-Branche die nötige Sensibilität für diese Aufgabe oder will sie zu radikal alles ändern? Nun werfen Ihnen verschiedene Seiten eher vor, Sie seien zu zögerlich. Wie nehmen Sie diese Kritik auf?
Kritik gibt es bei der Post immer. Damit kann ich leben. Ich setze meine Pläne Schritt für Schritt um. Wir wollen profitabel bleiben und auch morgen eine gute Arbeitgeberin sein. Der Post geht es derzeit gut. Trotzdem müssen wir das Geschäft weiterentwickeln und uns den veränderten Anforderungen und Lebensgewohnheiten der Kunden anpassen. Die Post ist wie ein grosser Tanker, der von Schnellbooten begleitet wird. Die Schnellboote erkunden neue Wege und zeigen uns, wohin die Reise gehen kann.

Wie unterscheiden Sie sich von Ihrem Vorgänger, Jürg Bucher, der die Post-Kultur stark geprägt hat?
Ich kann nur über mein Führungsverständnis sprechen. Ich setze auf das Wissen der Mitarbeitenden, und zwar nicht strikt hierarchisch, sondern situativ. Beim Thema E-Commerce etwa arbeiten wir quer durch alle Hierarchieebenen und Geschäftsbereiche zusammen. Genau dahin muss die Reise gehen. Wenn wir vom heutigen Konzernsitz Schönburg ins moderne Gebäude in der Wankdorf-City umziehen, werden wir ein neues Raumkonzept haben. Das wird den Austausch zwischen den Teams zusätzlich erleichtern.

Wird die Chefin im Grossraumbüro Platz nehmen?
Ich werde im Grossraumbüro sitzen, aber auch ein eigenes Büro haben. Mir ist das eigene Pult nicht wichtig, aber wenn ich Mitarbeitende und Gäste zum vertraulichen Gespräch empfange, müsste ich immer ein Sitzungszimmer buchen. Wenn ich nicht da sein werde, wird mein Büro zur Verfügung stehen. Das ist schon heute so. Die Mitarbeitenden sollen nicht jeder in seiner Ecke still arbeiten, sondern sich untereinander austauschen können.

Die Post kommt als Staatsbetrieb aus dem Beamtentum. Ist es da nicht enorm schwierig, das Gärtchendenken zu überwinden?
In einem Grossbetrieb gibt es immer verschiedene Ansichten. Ich will ganz bewusst bereichsübergreifende Innovationen fördern. Mit solchen Fragen wenden wir uns oft an die Mitarbeitenden. Am Schluss zählt natürlich, was dabei finanziell herauskommt.

Umso grösser muss der Schock gewesen sein, als Sie in der Mitarbeiterzeitung lasen, dass mehr als ein Viertel des Personals die Post nicht als innovatives Unternehmen sieht.
Drei Viertel sehen das anders. Und es kommt darauf an, was man unter Innovation versteht. Es muss nicht immer der grosse Wurf sein. Wir haben jetzt angefangen all die kleinen Veränderungen zu sammeln und vermehrt zu kommunizieren. Im Briefsortierzentrum Eclépens haben zwei Mitarbeitende eine einfache Kippvorrichtung entwickelt, damit sie nicht immer ihre Rücken krümmen müssen. Das haben wir nun konzernweit eingeführt. So müssen die Angestellten jeden Tag rund acht Tonnen weniger heben. Ist das nicht innovativ? Viele denken bei Innovation immer an das goldene Ei. Für mich ist Innovation das dauernde Bemühen um Fortschritt auf allen Stufen und über die Bereichsgrenzen hinweg.

Jürg Bucher sagte, die Post sei ein innovativer Konzern. Das Problem sei nur, dass das niemand wisse.
Da hatte er völlig recht. Die Post ist eine grosse Schatztruhe. Wer hineinschaut, ist überrascht, was es da alles gibt. Die Post macht weit mehr, als man denkt. Genau das kommunizieren wir jetzt auch mit unserer neuen Kampagne.

In der Privatwirtschaft werden Mischkonzerne aufgespaltet. Ist der Mischkonzern Post noch zeitgemäss?
Wir haben gerade eine komplexe Umwandlung hinter uns und haben innerhalb einer Holding drei verschiedene Aktiengesellschaften gegründet. Die Postfinance ist sehr eigenständig, hat ihren eigenen Verwaltungsrat und eine eigene Regulierung. Die Postauto AG ist schon lange eine eigene Gesellschaft . . .

. . . die aber direkt Ihnen unterstellt ist. Wirklich unabhängig ist nur die Postfinance.
Auch die Postfinance ist sehr eng mit der Post verbunden. Ich bin zusammen mit dem Finanzchef der Post im Verwaltungsrat, Hansruedi Köng als Leiter Postfinance nimmt an den Konzernleitungssitzungen der Post teil. Wir haben zwar verschiedene Märkte, setzen aber darauf, dass gewisse Lösungen sich quer durch den Konzern hindurch ziehen. Zum Beispiel läuft unser Zahlungsverkehr eben nicht über Paypal, sondern über Postfinance.

Auch die Poststellen sind Schatztruhen. In den Verkaufsregalen tauchen immer neue Produkte auf, die man nicht mit der Post verbindet – seit neustem sogar Rasenmäher.
Seit Jahren haben wir ein Defizit im Poststellennetz – letztes Jahr waren es fast hundert Millionen. Das soll sich ändern, denn wir müssen die Grundversorgung selber bezahlen und rentabel wirtschaften. Deshalb haben wir vor über zehn Jahren den Verkauf von Drittprodukten eingeführt. Damit machen wir heute eine halbe Milliarde Umsatz. Würden Sie auf eine halbe Milliarde Umsatz verzichten, wenn Sie 100 Millionen Verlust machen?

Als Kunde möchte ich nicht, dass mich der Post-Angestellte zum Kauf von Losen und Vignetten zu überreden versucht. Sie setzen die Mitarbeiter mit einem Provisionssystem unter Druck. Im «Blick» war zu lesen, einem Poststellen-Mitarbeiter sei mit «personalrechtlichen Konsequenzen» gedroht worden für den Fall, dass er die Verkaufsziele nicht erreiche. Setzt die Post Leute auf die Strasse, wenn sie zu wenig absetzen?
Unser Personal in den Poststellen macht einen ausgezeichneten Job, 500 Millionen Franken Umsatz erwirtschaften Sie nur mit engagierten und motivierten Mitarbeitenden – und weil die Kundschaft Drittprodukte nachfragt. Wenn sogenannte personalrechtliche Massnahmen ergriffen werden müssen, hat dies eine lange Vorgeschichte und kommt nie aus heiterem Himmel. Die Ziele sind realistisch und sozialverantwortlich. Mit 0,8 Prozent des Gehalts schafft die variable Lohnkomponente zudem im Vergleich zu andern Unternehmen im Verkauf nur geringe Anreize.

Wenn ich mich zum Kauf animieren lasse, kann ich die Produkte nur mit Bargeld oder Postcard bezahlen. Das ist ein Armutszeugnis für die Post.
Wir machen uns dazu unsere Überlegungen und werden in dieser Sache sicher nicht stehen bleiben.

Da zeigt sich doch die Trägheit der Post. Die Problematik ist seit Jahren bekannt, jeder Dorfladen ist in dieser Beziehung moderner.
Die Sache ist weitaus komplexer, schliesslich sind die Poststellen nicht nur Verkaufsstellen, sondern bieten auch Zahlungsverkehr an. Da gelten besondere Vorgaben. Zudem ist es sehr aufwendig, alle Geräte umzurüsten. Wissen Sie, wie viele Poststellen wir haben?

Sagen Sie es uns.
1606 Poststellen, 618 Agenturen und 1273 Hausservices. Es braucht ja nicht nur die Informatik, wir wollen auch alle Mitarbeitenden entsprechend schulen. In einer einzelnen Poststelle sieht das für den Kunden vielleicht nach einer kleinen Sache aus, aber bei uns intern verlangt das viele Anpassungen. Man kann das nicht von heute auf morgen umstellen.

Das klingt so, als würde es noch Jahre dauern, bis man am Postschalter mit Maestro- oder Kreditkarte zahlen kann.
Nein, wir arbeiten an einer Lösung für das nächste Jahr.

Ist es die Aufgabe eines Staatskonzerns, Detailhändler zu spielen und so das Gewerbe zu konkurrenzieren?
Man kann nicht die Post in den Wettbewerb stellen und sich dann jedes Mal beklagen, wenn sie Erfolg hat. Wir haben den Auftrag vom Bund, die Grundversorgung zu gewährleisten und betriebsüblichen Renditen zu erzielen. Wenn wir auf den Umsatz verzichten, den wir mit Drittprodukten erzielen, müssten am Ende Sie als Steuerzahler den Fehlbetrag berappen. Wäre das eine bessere Lösung?

Aktuell berappen wir als Zwangskunden der Post einen grossen Teil ihres Defizits.
Wo sind Sie denn Zwangskunde?

Mit jedem Brief bis 50 Gramm.
In diesem Teilbereich hat die Post noch eine Monopolstellung. Ob dies so bleibt, wird demnächst diskutiert. Bis 2015 wird der Bundesrat dem Parlament vorschlagen, ob der Postmarkt vollständig liberalisiert werden soll oder ob ein Teilmonopol bleibt. Gleichzeitig muss aber auch die Frage diskutiert werden, wie die Grundversorgung finanziert werden soll. Der Anspruch ist hoch: Die Post soll zu landesweit gleichen Preisen in jedes abgelegene Tal liefern, jederzeit Sendungen annehmen und zustellen. Als Aktiengesellschaft brauchen wir hier mehr Spielraum für unternehmerische Entscheidungen.

Haben Sie kein Verständnis für das Gewerbe, das sich ärgert, wenn die Post mit ihrem im Monopol aufgebauten Filialnetz den Markt verzerrt?
Ich habe Verständnis für Kritik und bin stets zum Gespräch bereit. Wir sollten die Frage in einem grösseren Kontext betrachten. Eigentlich wäre es für die Schweiz besser, wir würden die Umwandlung von Poststellen in Agenturen schneller vorantreiben. So könnten Private – ein Papeterist, eine Bäckerei, der Volg-Laden oder ein anderes KMU aus der Region – das Geschäft betreiben inklusive der Post-Dienstleistung. Alles unter einem Dach. Wir haben mit diesem Modell sehr gute Erfahrungen gemacht. Und unsere Kunden auch. Das wäre für alle Seiten ein Gewinn: Bei der Post würde das Defizit kleiner, das lokale Gewerbe würde gestärkt und die Kunden profitierten von besseren Öffnungszeiten. Hätten wir in der Schweiz mehr Agenturen, würden wir sicherlich weniger Drittprodukte verkaufen. Ich würde diese Umwandlung gerne beschleunigen. Dann darf es aber nicht jedes Mal Opposition geben.

Ein wichtiger Wachstumsmarkt der Post ist der Bereich Swiss Post Solutions (SPS), der im Outsourcing-Geschäft zu den Grossen zählt. Er hinkt aber weit hinter Ihren ehrgeizigen Zielen hinterher.
Was den SPS-Bereich betrifft, so fokussieren wir diesen klar aufs Dokumentenmanagement. Wir scannen und archivieren die Post für Geschäftskunden, und zwar weltweit. Weil wir in diesem Feld mit grossen Playern wie Xerox, DHL oder Ricoh konkurrenzieren, hat derzeit das Gewinnen von Marktanteilen Priorität. Wir erreichen nicht in jedem Bereich hochpreisige Margen, aber am Schluss sollen alle Aktivitäten profitabel sein.

Mit Patrick Salamin und Frank Marthaler haben zwei langjährige Geschäftsleitungsmitglieder die Post verlassen. Arbeiten Sie darauf hin, nicht länger die einzige Frau zu sein in diesem achtköpfigen Gremium?
Frauen, Tessiner, Romands . . . Vielfalt ist nicht nur eine Frage des Geschlechts. Ich werde bei Nachfolgelösungen darauf achten, aber am Schluss bleibt die Kompetenz das wichtigste Kriterium.

Sie haben sich keinen grossen Namen als Frauenförderin gemacht.
Ich hänge das nicht an die grosse Glocke, aber wir machen einiges. Den Frauenanteil im Kader haben wir im letzten Jahr um einen Prozentpunkt steigern können. Er beträgt neu 22,7 Prozent.

Post-Verwaltungsratspräsident Peter Hasler sagte bei Ihrer Vorstellung als neue Post-Chefin, man habe «eine Perle gefunden». Wie haben Sie das aufgenommen?
Das war seine Ausdrucksweise. Vermutlich kam er darauf, weil ich ab und zu Perlen trage. (lacht und zeigt auf ihren Schmuck)

Andere sahen darin eine gönnerhafte Formulierung und glauben seither zu beobachten, dass Peter Hasler bei der Post die Fäden zieht.
Die Aufgaben sind klar geteilt, ich kümmere mich um das operative Geschäft, er sich um strategische Aufgaben. Wir sind ein gutes Tandem und haben eine lebendige Gesprächskultur. Aber wir sind längst nicht immer gleicher Meinung.

Sie sind eine der wenigen Konzernchefinnen. Viele Managerinnen entscheiden sich wegen der Kinder oder der männlich geprägten Machtkämpfe gegen den Schritt an die Spitze. Hatten Sie nie Zweifel, ob der Preis zu hoch sein könnte?
Bis unsere Kinder in die Schule kamen, teilten sich mein Mann und ich Erwerbs-, Erziehungs- und Hausarbeit. Dann machte mein Mann sich selbstständig, ich übernahm Führungsaufgaben. Das führte dazu, dass er bei der Erziehung und im Haushalt viel stärker präsent war, was ihm sehr viel Spass machte. Es ist wichtig, dass sich Paare genau überlegen, wer welche Fähigkeiten hat und wie der mittel- und langfristige Plan aussehen soll. Heute sind unsere Kinder im Studium und brauchen unsere Präsenz weniger. Das gibt uns neue Freiräume. (Der Bund)

Erstellt: 14.06.2014, 10:42 Uhr

Zur Person

Seit anderthalb Jahren ist Susanne Ruoff Chefin der Schweizerischen Post. Per 1. September 2012 hat sie das Amt von Jürg Bucher, dem heutigen Verwaltungsratspräsidenten der Valiant, übernommen. Mit Ruoff sitzt erstmals eine Frau auf dem gelben Chefsessel. Davor war die Zürcherin in verschiedenen Führungsaufgaben für BT (British Telecom) und IBM Schweiz tätig – zuletzt als Länderchefin von BT Schweiz.

Die 54-jährige Ökonomin hat das Lehrerseminar besucht und sieben Jahre als Primarlehrerin gearbeitet. Ruoff ist verheiratet, hat zwei Kinder und lebt in Crans-Montana.

Die gesammelten Samstagsinterviews unter www.samstagsinterviews.derbund.ch

Artikel zum Thema

«Die Post ist kein behäbiger Bundesbetrieb»

Unter der neuen Postchefin Susanne Ruoff wird aus dem früheren Bundesbetrieb eine Aktiengesellschaft. Sie bekennt sich im Interview klar zum Markt. Umkrempeln will sie den gelben Riesen aber nicht. Mehr...

«Perle» ohne Glamour

Der Verwaltungsrat nennt sie «eine Perle»: Nach wenigen Monaten an der Konzernspitze der Post verströmt Susanne Ruoff allerdings wenig Glamour. Dafür bleibt ihr auch im kommenden Jahr gar keine Zeit. Mehr...

Das Verschicken von Briefen wird teurer

Der Preis von einem Franken für einen A-Post-Brief decke die Kosten der Post heute nicht. Dies sagt die Chefin des Unternehmens, Susanne Ruoff. Die Schweizer müssten sich deshalb auf Preiserhöhungen einstellen. Mehr...

Paid Post

Dank Hightech sicherer im Schnee unterwegs

Gewinnen Sie mit Bächli Bergsport und Mammut ein Lawinenverschütteten-Suchgerät der neusten Generation.

Kommentare

Blogs

Tingler Das Alter als Wahl

Die Welt in Bildern

Unter Pausbacken: Eine Verkäuferin bietet an ihrem Stand im spanischen Sevilla Puppen feil. (13. November 2018)
(Bild: Marcelo del Pozo ) Mehr...