«Ich weiss schon, wo ich die Swisscom hinsteuern will»

Urs Schaeppi erläutert, wie die Swisscom neue Märkte erobern und gegen Giganten wie Google bestehen kann.

Urs Schaeppi, Konzernchef der Swisscom.

Urs Schaeppi, Konzernchef der Swisscom.

(Bild: Adrian Moser)

Mathias Morgenthaler@_Morgenthaler_
Matthias Pfander@MatthiasPfander

Vor einem Jahr haben Sie definitiv die Swisscom-Führung übernommen. Jens Alder galt als guter Analytiker und Schnelldenker, Carsten Schloter als Visionär und Motivator. Für was steht Urs Schaeppi?
Ich bin sicher einer, der versucht, ein Maximum aus der Organisation herauszuholen. Ein Unternehmen ist wie eine Fussballmannschaft. Erfolg haben wir dann, wenn wir nicht nur die richtigen Spieler haben, sondern auch einen ­guten Spirit. Entscheidend ist, ob das Team sich entfalten kann. Als Chef gebe ich die Richtung vor und bin verantwortlich für die Umsetzung der Strategie.

Ist es nicht eher so, dass Sie die Strategie von Carsten Schloter weiterführen, sein Erbe umsichtig verwalten?
Als Chef von Swisscom Schweiz war ich schon vor Carsten Schloters Tod mass­geblich für die strategische Ausrichtung mitverantwortlich. Zudem bin ich schon der Meinung, dass wir unter meiner Führung zwei, drei Nägel eingeschlagen haben. So haben wir entschieden, den Geschäftskunden- und den IT-Bereich zusammenzulegen und damit die Konzernstrukturen zu vereinfachen. Carsten war kein Freund dieser Idee. Intern haben wir uns stark entwickelt. Viele Produkte wie die Infinity-Abos laufen deshalb so gut, weil unsere Organisation sehr lernfähig ist.

Ein Chef muss die Firma auch gegen aussen verkörpern. Da wirken Sie nicht immer in Ihrem Element, eher wie einer, der lieber in Ruhe arbeitet als kommuniziert. Ein ehemaliger Mitarbeiter hat Sie deshalb als «Bünzli» bezeichnet.
Das schrieb einer Ihrer Berufskollegen. Ich finde diese Zuschreibung falsch. Meine Mitarbeiter attestieren mir, dass ich glaubwürdig, berechenbar und empathisch bin. Das mag gegen aussen unspektakulär wirken. Glauben Sie mir, ich weiss schon, wo ich das Unternehmen hinsteuern will. Aber es braucht auch Kontinuität. Es gab bei der Swisscom noch nie so viele Veränderungen wie in den letzten zwei Jahren. Jährlich verdoppelt sich das mobile Datenvolumen, laufend kommen neue Produkte, neue Technologien dazu. Den Grossteil unseres Umsatzes erzielen wir mit Produkten, die es vor zehn Jahren noch gar nicht gab. Da braucht es auch Konsolidierungsschritte, sonst ist die Organisation überfordert und die Stimmung wird schlecht.

Ihnen wird nachgesagt, Sie seien harmoniebedürftig und umgäben sich deshalb gerne mit langjährigen Weggefährten.
Sie würden bei uns einige Manager finden, die Ihnen bestätigen könnten, dass ich sehr unbequem sein kann. Wichtig ist mir, dass die Mitarbeiter Anerkennung spüren und den nötigen Freiraum haben.

War das unter Ihrem Vorgänger Carsten Schloter anders?
Carsten war sicher direktiver, aber so verschieden sind wir gar nicht. Mir ist wichtig, dass die Swisscom dezentraler wird. Ich will und kann nicht in allen Bereichen mitreden. Ich vertraue meinen Leuten und gestehe ihnen zu, dass sie auch mal Fehler machen. In den letzten Monaten dachte ich oft: «Das müsste man doch ­anders machen.» Ich hielt mich aber ­bewusst zurück – teils wurde ich positiv überrascht, teils kam es nicht gut heraus.

An was denken Sie?
Nehmen wir das Marketing. Unsere Imagekampagne «Land der Möglichkeiten» mit diesem Baum fand ich persönlich nicht gut, das war mir zu esoterisch. Aber muss es mir gefallen? Die Kampagne hat polarisiert und kam insgesamt gut an. Auch bei Personalfragen würde ich manchmal anders entscheiden als die Linienverantwortlichen, aber es ist nie gut, über zwei oder drei Hierarchiestufen mitzureden. Bei 20'000 Leuten können Sie sich nicht überall einmischen. Da müssen Sie Ihren Führungskräften vertrauen.

Da hilft es, wenn in der Konzernleitung lauter langjährige Weggefährten sitzen, die ähnlich ticken. Die beiden Manager, die Carsten Schloter von aussen geholt hatte, haben die Swisscom nach Ihrem Amtsantritt wieder verlassen. Gibt es genug Diversität in der Swisscom-Chefetage?
Jürgen Galler verliess das Unternehmen, weil wir entschieden haben, die Bereiche Strategie und Innovation zu trennen, die er geleitet hatte. Andreas König ging aus familiären Gründen. Nur weil wir alle gerne Rad fahren, sind wir noch lange keine homogene Führungscrew. Wenn Sie die Charaktere anschauen, werden Sie sehen, dass wir ein recht heterogenes Team sind. Aber natürlich hätte ich gerne wieder eine Frau mit an Bord.

Ihr Vorgänger Carsten Schloter litt darunter, dass er nie ganz abschalten konnte. Wie schützen Sie sich vor dem Ausbrennen? Schalten Sie das Smartphone aus über Nacht?
Nein, ich schalte mein Handy über Nacht nicht aus, aber es liegt in der Küche, da höre ich es nicht. Ich kann mich gut abgrenzen, die Arbeit raubt mir nicht den Schlaf. Mein privates Umfeld und der Sport helfen mir, auf Distanz zu gehen. Beim Joggen oder Radfahren ist mir die Erholung heute wichtiger als die Leistung – obwohl ich sonst ein sehr wettbewerbs­orientierter Typ bin. Aber meine Leistungssportzeiten liegen lange zurück.

Als Sie vor 16 Jahren zur Swisscom kamen, gab es primär Telefonie und Internet. Wie hoch ist heute der Anteil dieses Geschäfts noch?
Er ist stark zurückgegangen, macht noch etwa ein Fünftel des Geschäfts aus. Wir sind heute einer der grössten Anbieter von Informationstechnologie in der Schweiz und werden hier im Geschäftskundenmarkt kräftig weiterwachsen.

Auch im Ausland?
Im Ausland konzentrieren wir uns auf unsere Tochter Fastweb, die wir weiterentwickeln wollen. In Italien gibt es keine Kabelnetz-Wettbewerber, wir sind da einer von nur zwei Festnetz-Breitband­anbietern. Wenn wir dort investieren, haben wir viel Potenzial. In Italien haben erst 50 Prozent der Bevölkerung einen Internetanschluss, in der Schweiz sind es weit über 90 Prozent. Was weitere Auslandengagements betrifft, steht über allem die Überlegung, in welchen Geschäftsbereichen wir aktiv sein wollen. Bevor man das im Ausland tut, sollte man im Heimmarkt erfolgreich sein. Wir sind schon heute international aufgestellt, liefern wir unsere Informations- und Kommunikationslösungen doch an Kunden in 70 Ländern.

Sie haben kürzlich ein neues Rechenzentrum in Bern-Wankdorf eröffnet. Sollen auch Ihre Cloud-Dienstleistungen internationale Kundschaft anziehen?
Ja. Wer ist mittelfristig unsere Hauptkonkurrenz? Es sind die global tätigen Konzerne wie Amazon, Google, Apple und Microsoft. Auch Facebook kann ein grosser Konkurrent werden. Deswegen müssen wir auch unseren Internetbereich stärken. Das war mit ein Grund für die vollständige Übernahme des elektronischen Verzeichnisses Local.ch. Wir wollen hier viel mit Partnern entwickeln.

Sprechen wir über Tapit. Mobile Zahlsysteme sind seit Jahren ein Thema. Finden Sie es innovativ, um jeden Preis noch vor Apple etwas auf den Markt zu bringen?
Unser Ziel ist es, mit den Schweizer Banken, den Kreditkartenfirmen und Händlern zusammenzuarbeiten, damit wir eine Schweizer Zahlungslösung aufbauen können. Das Problem ist momentan, dass alle versuchen, ihr eigenes ­System zu positionieren.

Sie doch auch.
Ja, weil ich glaube, dass wir etwas zu bieten haben. Einen sicheren Zugriff über die SIM-Karte. Und alle Schweizer Mobilnetzanbieter machen mit. Es geht doch auch um die Frage, wie wir das Schweizer Geschäft und die Industrie weiterentwickeln können, damit nicht alles von den grossen globalen Internetfirmen dominiert wird. Hier haben wir eine Chance. Tapit wird global funktionieren. Für uns ist es ein interessantes Produkt, wir werden es intern auch für die Zutrittskontrolle einsetzen.

Wird die Swisscom nochmals grössere Akquisitionen im Ausland machen, die vom Volumen her mit Fastweb vergleichbar sind?
Wenn man in grössere Netze investiert, gehen die Beträge in die Milliarden. Das werden wir nicht mehr tun. Unsere Branche steht vor riesigen Investitionen. Allein wir investieren in der Schweiz jährlich über 1,7 Milliarden Franken. Das wird sich erst in 5 bis 10 Jahren rechnen. Ohne starke Position in einem Land erreicht man die Rentabilität nicht. Deshalb glaube ich nicht an diese paneuropäischen Konsolidierungen, die jetzt laufen. Wir planen Übernahmen in der Schweiz; dafür geben wir nicht Milliarden aus, aber es wird uns helfen, in gewissen Geschäftsfeldern schneller Fuss zu fassen.

Der Bund schliesst Cablecom bei der Beschaffung aus, weil sie kein «inländisch beherrschtes Unternehmen» ist. Die Swisscom bezieht für die Kommunikationslösungen bei den Botschaften die Dienstleistungen von der US-Firma Verizon, die im Verdacht steht, bei der ganzen Überwachung aus den USA eine führende Rolle zu spielen. Finden Sie solche Regeln noch zeitgemäss?
Solange wir die Netze selbst betreiben, die Rechenzentren und Anwendungen kontrollieren, können wir mehr Sicherheit bieten als Anbieter von Internetlösungen. Wir haben zwar auch Technologien von ausländischen Firmen im Einsatz, können uns aber abschotten mit ­Firewalls, Zugriffsregelungen und Verschlüsseln der Übertragung.

Die US-Regierung kann sich aber Zugriff verschaffen . . .
Das Problem ist der Patriot Act. Eine amerikanische Firma wie UPC Cablecom kann gezwungen werden, Daten rauszurücken. Uns kann das nicht passieren. Für uns gilt Schweizer Recht. Aber richtig ist auch, dass es in einer vernetzen Welt keine hundertprozentige Sicherheit gibt. Auch bei uns nicht.

Halten Sie an der Zusammenarbeit mit Verizon fest?
Ja, Verizon bleibt ein internationaler Partner für uns.

Die analogen Anschlüsse werden auf Internettechnik umgestellt. Bei 500'000 Anschlüssen ist dies bereits geschehen. Was bringt Ihnen das für Kostenvorteile?
Wir müssen diesen Schritt machen, sonst sitzen wir irgendwann auf einer Technologie, die sich nicht mehr warten lässt. Und zuerst einmal kostet es Geld. Wir investieren im zweistelligen Millionenbereich pro Jahr für diese Umstellung. Ab 2018 werden wir einen tiefen dreistelligen Millionenbetrag einsparen, weil wir die alte Infrastruktur ausmustern können.

Sie lancieren noch vor Ende Jahr ein Video-on-demand-Angebot zum Pauschaltarif. Wie wollen Sie sich von der Konkurrenz wie Netflix oder My Prime von Cablecom abheben?
Indem wir unsere starke Schweizer Komponente in dieses Geschäft bringen.

Das versucht Cablecom auch, so gross ist die Schweizer Filmindustrie aber nicht . . .
Wir sind bereits heute neben SRF der grösste Produzent von TV-Inhalten, besonders im Schweizer Sport. Richtig ist, dass wir uns gut überlegen müssen, welche Rolle wir bei den Inhalten spielen wollen. Unser Ziel ist, mit Schweizer Inhaltsanbietern ein attraktives Angebot aufzubauen. Hier kann ich mir eine engere Zusammenarbeit beispielsweise mit dem Schweizer Fernsehen gut vorstellen.

Reden wir vom Mobile-Geschäft. Zwei Drittel aller Handy-Abonnenten haben ein Pauschalangebot. Stellen Sie die alten Abos bald ein?
Nein, das wäre nicht kundenfreundlich. Wir bieten an, was der Kunde verlangt. Und Infinity ist eine Antwort auf den Always-on-Trend. Mit einem Smartphone wollen Kunden nicht mehr pro Minute oder Megabyte zahlen.

Für die Swisscom ist es ein Mittel, mehr Umsatz pro Kunde rauszuholen.
Sicher, aber wir investieren auch mehr. Früher kostete eine Minute 50 Rappen, heute kann man für 59 Franken pro Monat grenzenlos telefonieren, im Internet surfen und SMS verschicken. Neun von zehn Kunden, die heute ein Handy kaufen, wählen ein Smartphone. Die nutzen dann das Internet. Selbst meine fast 80-jährige Mutter hat ein Smartphone und ein iPad. Meine 85-jährige Schwiegermutter liest am Morgen die Zeitung auf dem iPad. Für diese Anwendungen sind Pauschaltarife die beste Lösung.

Welche Geschäftsfelder werden in Zukunft wichtig für die Swisscom?
Bei Branchenlösungen wird kurz- und mittelfristig das Geschäft mit den Banken für uns am wichtigsten bleiben. Generell konzentrieren wir uns auf Branchen, in denen die Digitalisierung viel Potenzial hat. Das ist der Energiemarkt, der heute allerdings für uns klein ist und sich nur langsam bewegt. Dann auch der Gesundheitsmarkt. Hier könnte man mit der Digitalisierung von nur zwei Prozessen 100 Millionen Franken pro Jahr sparen. An den Schnittstellen zwischen Patienten, Ärzten und Spitälern bieten die Digitalisierung und Big Data ein enormes Potenzial. Hinzu kommen die Daten, die durch neue Geräte aufgezeichnet werden. So lassen sich zusehends bessere Gesundheitsprognosen stellen. Ich muss nicht mehr zum Arzt, um zu erfahren, ob ich gefährdet bin, an Diabetes zu erkranken.

Ein heikles Gebiet aus Datenschutzgründen . . . Sie würden solche Angebote bedenkenlos nutzen?
Es kommt sehr auf den Service an. Es braucht Ethikregeln. Und die Kunden müssen über jeden Schritt entscheiden können. Wegen solcher Fragen haben wir einen Ethik-Rat und einen Kodex.

Wo liegen für Sie die Grenzen?
Wir verkaufen keine Daten. Und die Privatsphäre ist das höchste Gut. Technisch könnte man noch viel machen, aber das würde nicht zu uns als Firma passen und könnte unseren Ruf beschädigen. Was wir heute auch schon machen: Wir helfen dem Detailhandel, den stationären Handel und das Online-Geschäft zu verbinden. Zudem machen wir Verkehrsflussmessungen mit dem Bundesamt für Strassen für die Stauvorhersage.

Bei all dem stellt sich die Frage, ob es richtig ist, dass der Staat über seine 51-Prozent-Beteiligung in so vielen Bereichen Einfluss nimmt.
Wir sind privatisiert mit dem Bund als Hauptaktionär und stehen in einem intensiven globalen Wettbewerb. Es wäre das Dümmste, der Swisscom nicht die Gelegenheit zu bieten, sich da gut zu ­positionieren. Dadurch würde die Beteiligung an Wert verlieren.

Die Swisscom ist das für die Schweiz, was Google für die Welt ist . . .
Wir setzen unsere Muskeln fair ein und gehen wo immer möglich Partnerschaften ein. Wir können nicht alles allein machen. Von unseren Investitionen ins Netz profitieren viele Schweizer KMU.

Das mit der Fairness sieht Cablecom wohl anders. Bei Live-Sportübertragungen haben Sie über Teleclub eine Monopolstellung.
Als vor 10 Jahren die Sportrechte neu ausgeschrieben wurden, hat Cablecom kein Angebot unterbreitet. Dabei hätte der Konzern dahinter genug tiefe Taschen, um mitzuhalten. Beim zweiten Mal hat er dann mitgeboten, aber da hatten wir das Geschäft bereits so weit entwickelt, dass wir den Zuschlag erhielten. Dank der Swisscom ist dieses Geschäft überhaupt entstanden. Wenn wir investieren, wollen wir auch davon profitieren. Der Vorwurf, dass wir unsere Marktmacht missbrauchen, ist absurd. Wir sind gespannt auf den Weko-Entscheid.

Welche Innovationen werden unseren Alltag in zehn Jahren prägen? Es wird tausend Applikationen geben, die uns das Leben erleichtern. Stichwort persönlicher Avatar: Wenn ich am Morgen geweckt werde, hat mein elektronischer Assistent schon die Kaffeemaschine in Gang gesetzt. Wenn ich später zum Auto komme, weiss dieses basierend auf meinem Kalender, wo ich hinwill, welche Route am besten ist, und fährt mich bei Bedarf automatisch ans Ziel.

In welchen Geschäftsfeldern wird die Swisscom in zehn Jahren am meisten Geld verdienen?
Unser Kerngeschäft wird auch in zehn Jahren die Netz-Infrastruktur sein. Dazu werden wir für viele andere Firmen eine Technologieplattform betreiben, auf der diese ihre Produkte entwickeln und Geschäfte abwickeln können – etwa Authentifizierungsverfahren, Abrechnungen, Sicherheitselemente. Dazu kommen Geschäftsbereiche, die stark auf einzelne Branchen ausgerichtet sind.

All das unter Konzernchef Urs Schaeppi?
Mir gefällt der Job sehr, aber in zehn Jahren wird ihn wohl ein anderer machen.

Der Bund

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