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Die grosse Konsumbühne

120 Läden, 9 Millionen Kunden pro Jahr, eine eigene Postleitzahl: Das Einkaufszentrum Glatt behauptet sich seit Jahren als Nummer 1 in der Schweiz. Wie funktioniert ein Shoppingcenter?

Bestens erschlossen: Das Glattzentrum liegt an der Autobahn Zürich-Winterthur, die Tramlinie 12 verbindet das EInkaufszentrum mit der Stadt. Inzwischen kommen rund 30 Prozent der Besucher mit dem ÖV.
Bestens erschlossen: Das Glattzentrum liegt an der Autobahn Zürich-Winterthur, die Tramlinie 12 verbindet das EInkaufszentrum mit der Stadt. Inzwischen kommen rund 30 Prozent der Besucher mit dem ÖV.
Reto Oeschger
Wochenendeinkauf im Glatt: Schlechtes Wetter ist gut fürs Geschäft. An regnerischen Samstagen kommt 30 Prozent mehr Kundschaft zum Shoppen.
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Reto Oeschger
Alles im richtigen Licht: Pallettweise warten defekte Leuchtstoffröhren auf den Abtransport
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Reto Oeschger
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Stefan Gross ist ein Mann der Vergleiche. Ein Einkaufszentrum, sagt der Chef des Glatt, müsse man sich vorstellen wie einen Hundeknochen. Oder wie einen Schwamm, einen Ferienclub, eine Theaterbühne. Gross zieht einen Kugelschreiber aus seinem Veston und beginnt zu zeichnen: einen Hundeknochen wie aus einem Comic.

Das Prinzip des Hundeknochens stammt aus der Zeit der ersten Einkaufszentren in den USA. In den 30er-Jahren erinnerten die Grundrisse tatsächlich an Knochen. Die Idee dahinter bleibt bis heute bestehen. Sie besagt: Zwei grosse Ankermieter an den Enden sorgen für Anziehungskraft, von der die kleineren Geschäfte dazwischen profitieren. Im Glatt funktionieren Migros und Globus als Magnete für 120 Läden, Fachgeschäfte, Restaurants. Mit Erfolg: Das Glattzentrum behauptet sich in der Schweiz seit Jahren als Nummer 1. Mehr als 8,9 Millionen Besucher kamen 2013 ins Glatt, die Geschäfte verbuchten 620 Millionen Franken Umsatz.

Gebaut von einem Pionier

Seit vier Jahren ist Stefan Gross der Geschäftsführer des erfolgreichsten Einkaufszentrums der Schweiz. Sein Büro im sechsten Stock des Glatt Tower belegt: Der Mann mag das Analoge, er stapelt gerne Papier. Der Blick von seinem Schreibtisch reicht über den Teil der Stadt, der in den letzten Jahren bis an das Glatt herangewachsen ist – und inzwischen hinter dem Glatt weiterwuchert. Als das Zentrum 1975 eröffnet wurde, stand es praktisch allein im Grünen, erschlossen durch die Autobahn Zürich–Winterthur.

Anfang der 60er-Jahre hatten sich Vertreter von Migros, Globus und Jelmoli über ein neues Einkaufszentrum an der Peripherie Zürichs Gedanken gemacht. Ein erstes Projekt wurde verworfen, aus der Erkenntnis heraus, dass in der Schweiz die Kompetenz fehle, ein Einkaufszentrum zu planen.

Der zweite Entwurf des «Centre Glatt» stammt von einem Pionier: Victor Gruen. Der Wiener Stadtplaner war 1938 vor den Nazis nach New York geflohen. In den USA wollte er in zentrumslosen Kleinstädten ein Stück Wien in Anlehnung an die Ringstrasse bauen – seine Ringstrasse miniature war der Prototyp der Mall. Am Glatt lassen sich Gruens Innovationen auch 30 Jahre nach der Eröffnung des Einkaufszentrums ablesen. An der Orientierung nach innen, an der Anordnung der Parkdecks, an den Brüstungen der beiden oberen Geschosse der Mall.

Der Erfolg macht träge

In den letzten Jahren verzeichnete jedoch selbst das erfolgreichste Einkaufszentrum einen Umsatzrückgang. Ein Trend: Der Marktreport 2014 des Branchenverbands SCSC sieht die Shoppingcenter in der Schweiz vor einer Krise. Das Fazit des Studienautors Marcel Stoffel: Die Zentren hinken den Veränderungen am Markt hinterher, sie sind nicht nur alt, sie sind auch veraltet.

Jahrelang waren die Einkaufszentren in der Schweiz überdurchschnittlich erfolgreich. Das hängt mit einer Schweizer Eigenheit zusammen: Kaum ein Zentrum, das nicht einen der beiden grossen Detail- und Lebensmittelhändler als Ankermieter hat, 50 Prozent sind sogar in deren Besitz. Die andere Hälfte gehört Anlegern: Sie orientieren sich an der Rendite, an den fix festgelegten Mieterträgen und spüren den Markt kaum. Entsprechend schlügen Veränderungen spät durch, sagt Studienautor Stoffel. Und die Veränderungen sind gravierend. Der Onlinehandel gewinnt stetig an Boden, bis in einigen Jahren werde in der Schweiz online gleich viel umgesetzt wie in den Shoppingcentern zusammen, glaubt Stoffel.

Die klassischen Shoppingcenter stehen vor einem weiteren Problem: Einkaufspassagen an Bahnhöfen und in den Innenstädten schöpfen Kundschaft und Umsatz ab. Ihr grosser Vorteil: Sie müssen sich nicht um Kundschaft kümmern. Das beste Beispiel sind die Ladenpassagen der SBB an neun grossen Bahnhöfen. Sie erzielen pro Quadratmeter Ladenfläche deutlich mehr als der Primus der Shoppingcenter. Jährlich 20 000 gegenüber 14 000 Franken, allerdings mit einem Verkaufstag pro Woche mehr.

Und immer mehr zeigt sich: Der Branche wird der eigene Erfolg zum Verhängnis. Das einträgliche Geschäft der vergangenen Jahre hat die Betreiber träge gemacht. Statt sich an den Bedürfnissen der Kunden zu orientieren, schaue man immerzu auf die Konkurrenz. Studienautor Stoffel spricht wie Glatt-Manager Gross von Hospitality, Kundenfreundlichkeit. Er vergleicht wie Gross ein Einkaufszentrum mit einem Ferienclub: Die Gäste müssen sich jederzeit wohlfühlen, sie wollen etwas erleben.

Stoffel fordert ein generelles Umdenken und zieht als Beispiele die neuen Megamalls von Dubai heran. Dort geht es in erster Linie um Attraktionen wie ein Riesenaquarium oder den weltgrössten künstlichen Wasserfall. Einkaufen wird zur Nebensache, zumindest vordergründig. Das neue Zauberwort heisst «Multichannel» – Stoffel braucht es in seiner Marktanalyse ebenso wie im persönlichen Gespräch. Er gelte, Offline- und Onlinehandel zu verschmelzen.

Glatt-Manager Stefan Gross sieht die Studie relativ gelassen. Den Shoppingcentermarkt, sagt er, müsse man sich vorstellen wie eine Fleischauslage. Es gibt Filetstücke auf der einen, Innereien auf der anderen Seite. Die Unterschiede würden sich in Zukunft akzentuieren: «Wenn Händler zum Schluss gelangen, dass sie nicht mehr flächendeckend physisch präsent sein müssen, um flächendeckend im Markt präsent zu sein, dann werden die guten Lagen noch stärker nachgefragt.» Dieser Trend zeichne sich bereits ab, siehe die guten Lagen an Bahnhöfen und in der Innenstadt – und er lässt durchblicken: im Glatt. Die Frage sei nicht, ob es den analogen Marktplatz in Zukunft noch gebe, sondern wie er funktionieren werde.

Den Durchblick behalten

Ein Einkaufszentrum, sagt Stefan Gross, müsse man sich vorstellen wie eine Theaterbühne. Er steht mitten in der Mall und hält sein Smartphone auf der flachen Hand – eben, die Bühne. «Die Frage ist: Wie bespielen wir diese?» Er lässt den Blick über die Mall schweifen – dank der Glasbrüstungen sieht man die Läden auch auf der dritten Etage. Nichts darf den Blick des Kunden auf die Ladenfronten stören. Es gilt die physische und psychologische Hürde, einen Laden zu betreten, tief zu halten. Deshalb ist auch die Erscheinung der Ladenfronten von grosser Bedeutung. Seit Gross 2010 das Management des Glatt übernahm, haben 10 Prozent der Läden gewechselt, gegen 40 Prozent haben ihren Auftritt angepasst. Da, sagt Gross, sei Gross schon sichtbar. Auch wenn er dem Optimum stets hinterherlaufe.

Für seine Bühne verfolgt er ein dreiteiliges Konzept: best, first, local. Damit das Einkaufszentrum funktioniert, eine Anziehungskraft entwickelt, sucht Gross Unternehmen, die

  • die Besten ihres Fachs sind – «niemand macht Lebensmittelhandel besser als die Migros»;
  • den ersten Laden in der Schweiz eröffnen – «der erste Apple Store der Schweiz? Der erste Starbucks in einem Schweizer Einkaufszentrum? Die erste Filiale von Kiko Make-up? Alle bei uns»;
  • aus der Region kommen – «niemand hat eine engere Bindung, eine grössere Identifikation mit seinem Geschäft als lokale Anbieter».

Gross sagt, er bewege sich stets im Spannungsfeld zwischen Mietertrag und Mietermix. Die Mischung sei die grosse Kunst, denn es gebe weder richtig noch falsch, «es gibt bloss stimmig». Er beobachte Trends im Ausland und verlasse sich auf sein Gefühl. Gross führt eine Kartei mit Interessenten – 30 bis 40 Adressen sind darin aufgeführt. Er sagt: «Ich würde nie eine Ladenfläche klassisch ausschreiben.»

Das heisst nicht, dass das Glatt nicht um Unternehmen buhlen würde: Die Kategorien «first» und «local» bedeuten für Gross Arbeit. Lokale Unternehmer zu gewinnen, sei nicht einfach. Es seien gründliche Entscheide, mit einem neuen Laden verbunden seien Emotionen und die Hoffnung in eine Idee – entsprechend habe in solchen Fällen das Scheitern «eine andere Dramatik».

Immer wieder der Erste sein

Daneben habe sich das Glatt die Kompetenz aufgebaut, internationale Ketten bei der Eröffnung ihrer ersten Filiale in der Schweiz zu begleiten. Es gehe dabei immer auch darum, die Schweiz zu verkaufen, denn die Vorbehalte sind gross: drei Sprachen, eine eigene Währung, nicht EU-Mitglied, Zollschranken, hohes Preis- und Lohnniveau. All das erfordere einen hohen Einsatz – will er eine neue Marke in der Schweiz einführen, schreibt Centermanager Gross auch einmal eine Präsentation für das nächste Meeting der Geschäftsleitung.

Das Glatt darf nie stehen bleiben, um seine Attraktivität zu behalten. Zehn ­Monate im Jahr wird irgendwo irgendetwas gebaut, verändert, angepasst, modernisiert. Einzig in den Monaten November und Dezember gibt es keine Baustellen: das Weihnachtsgeschäft. Gut 25 Prozent des Jahresumsatzes werden in dieser Zeit erwirtschaftet, die durchschnittliche Besucherzahl liegt deutlich über dem Schnitt von 29000 pro Tag. Überhaupt sind die Schwankungen erheblich. Schlechtes Wetter an einem Samstag bedeutet 30 Prozent mehr Besucher.

Das Tram passt ins alte Konzept

Ein Einkaufszentrum, sagt Stefan Gross, müsse man sich vorstellen wie einen Schwamm. Er steht im dritten Stock – auf der oberen Verkaufsebene – und spricht über Flow, über die Frage, wie man Kunden in die hinterste und letzte Ecke lockt. Durchlässigkeit ist ein Stichwort: Die Besucher strömen von allen Seiten von den Parkdecks in die Mall, teilweise durch die Geschäfte hindurch. Der Schwamm saugt sie in sich auf. Es gibt zwar einen Haupteingang, doch der ist überdurchschnittlich unauffällig.

Victor Gruen plante seine Zentren jeweils zweistöckig mit der Idee, die Menschen überall hinzuführen. Durch die geschickte Anordnung der Rolltreppen die Kunden auf beide Stockwerke zu zwingen. Gruens Konzept wurde bald weiterentwickelt. Parkings nicht auf einer Seite, sondern rund um das Shoppingcenter herum erhöhen den Flow ebenso wie zahllose Ein- und Ausgänge auf allen Ebenen.

Die Herausforderung, mit der sich Gross konfrontiert sieht, ist, den Flow in die dritte Etage zu bringen. Denn über die Rolltreppen lassen sie sich nicht hochzwingen. Es gelinge trotzdem, sagt Gross. Etwa dadurch, dass zuoberst zahlreiche Restaurants sind. Oder dadurch, dass sich die beiden grössten Mieter, die Anker Globus und Migros, über alle Verkaufsebenen erstrecken und intern erschlossen sind. Oder dadurch, dass die Tramlinie 12 – nicht zufällig – auf dem Niveau der oberen Verkaufsebene hält. Denn Menschen sind wie Wasser, sie gehen viel leichter nach unten als nach oben.

Noch so ein Vergleich.

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