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Das Interview mit dem Weber-Benteli-Investor Andreas Lukic

Andreas Lukic von der Münchner Beteiligungsgesellschaft Valuenet Capital Partners erläutert, warum er im April bei der Druckerei Weber Benteli eingestiegen ist und warum er keine acht Monate später nur noch der Weg in den Konkurs offenstand.

Herr Lukic, Sie haben als Managing Partner der Münchner Valuenet Capital Partners GmbH im April die Aktienmehrheit der Druckerei Weber Benteli übernommen. Damals hiess es, der Betrieb sei gut positioniert und mit modernsten Maschinen ausgerüstet, Entlassungen werde es vermutlich keine mehr geben. Nun ging der Traditionsbetrieb in Konkurs, 260 Mitarbeiter stehen auf der Strasse. Was ist schiefgelaufen? Im Frühling waren wir tatsächlich auf guten Wegen. Weber Benteli war gut in das Jahr 2009 gestartet, auch dank den seinerzeit von Benteli Hallwag übernommenen Aufträgen. Bis im Sommer bewegte sich die Druckerei im Rahmen des Budgets. Kostenseitig war der Betrieb inzwischen so gut aufgestellt, dass Ende Jahr ein kleiner Gewinn resultiert hätte, wenn die Budgetvorgaben auch im Herbst eingehalten worden wären. Dann brach der Umsatz aber um 35 Prozent und mehr ein – vor allem, weil wichtige Kunden etliche jährlich produzierte Kataloge und Dokumentationen zurückzogen und weil wir wegen der Gerüchte über einen möglichen Verkauf Kunden verloren. Die Auswirkungen zeigten sich im November dramatisch. Da verschlechterte sich die Liquiditätssituation rapide, und bei den Neuabschlüssen für 2010 sah es sehr schlecht aus.

Weber Benteli war doch schon angeschlagen, als Sie die Firma übernommen haben. Ja, die Firma war hoch verschuldet und hatte beträchtliche Verluste erwirtschaftet. Wir versuchten, die Bilanz zu sanieren – und wir waren wie geschildert auf gutem Weg.

Warum haben Sie die Schweizer Druckerei überhaupt übernommen? Seit die börsenkotierte Münchner Beteiligungsgesellschaft Arques Industries im August 2006 eingestiegen ist, ist das Defizit jedes Jahr grösser geworden. 2008 sollen die Schulden 18 Millionen Franken betragen haben. Die Vorgeschichte der Weber Benteli muss man als Misserfolg bezeichnen, keine Frage. Ende 2008 kam Arques auf uns zu und bot uns mehrere Unternehmen zum Kauf an, weil sie ihr Beteiligungsportfolio bereinigen wollte. Ich machte mir ein Bild und hatte einen guten Eindruck von der Weber-Benteli-Geschäftsführung. Natürlich sah ich die Probleme, aber ich war sicher, dass es in der dynamischen Schweizer Druckindustrie einen Platz für einen mittelgrossen Player wie Weber Benteli gibt, eventuell in Anbindung an einen strategischen Partner. Deshalb kam es in diesem und einem anderen Fall zum Kauf.

Kauf dürfte die falsche Bezeichnung sein. Oder haben Sie Arques wirklich Geld bezahlt, um dem stark unter Druck geratenen Beteiligungsunternehmen eine hoch defizitäre Druckerei abzunehmen? Ich weiss, dass es in dieser Branche Spezialisten gibt, die eine Mitgift erhalten, um Firmen diskret in den Konkurs zu führen. Ich habe früher auch für einen grossen Fonds gearbeitet und weiss daher, wie diese Geschäfte laufen. Seit 9 Jahren vertrete ich aber eine private Gesellschaft. Wir machen keine Konkursabwicklung, sondern investieren mit Kapital von Privatinvestoren in Unternehmen, um diese erfolgreich zu entwickeln.

Also haben Sie für Weber Benteli bezahlt? Ja, wir haben einiges Geld investiert. Wenn ein Unternehmen krank ist, handelt es sich natürlich nur um einen symbolischen Kaufpreis. Aber wir mussten investieren, um die Genesung voranzutreiben. Der Patient war krank, als wir eingestiegen sind, er war auf dem Weg der Besserung und ist jetzt an einer schweren Zusatzerkrankung gestorben.

Warum sind die Verhandlungen mit potenziellen Käufern gescheitert? Wir haben mehrfach flexibel nachstrukturiert und von unserer Seite alle Bedingungen für einen Verkauf erfüllt. Leider konnte sich der potenzielle Käufer trotzdem nicht zur Transaktion entscheiden. Es ist klar, wenn man über Monate Gespräche führt und die Sorgfaltsprüfung einleitet, gibt das Unruhe, es kommt zu Gerüchten, die Unsicherheit steigt. Offenbar hielt der Interessent den Deal für zu riskant.

War eine Nachlassstundung statt direktem Konkurs keine Option? Das ist nur möglich, wenn auch die Gläubiger wie etwa die Lieferanten mitziehen. Das Management führte wochenlang unzählige Gespräche, aber am Ende gab es keine andere Möglichkeit. Es wurde auch die Gründung einer Auffanggesellschaft erwogen, aber das Risiko, den Verlust mit jedem Tag zu erhöhen, war zu gross.

Weber Benteli ist die sechste Druckerei, die von Arques oder deren Tochtergesellschaft Arquana übernommen wurde und danach in Konkurs ging. Ich will den Misserfolg von Arques nicht kommentieren; die Fakten stimmen jedoch.

Dann reden wir über Ihren eigenen. Einen knappen Monat vor der Übernahme von Weber Benteli kauften Sie Arques den österreichischen Tankstellendienstleister Rohé ab und stellten in Aussicht, die Sanierung fortzuführen. Nur fünf Tage später meldet die österreichische Tochtergesellschaft der Rohé-Gruppe Insolvenz an. Es wirkt ganz so, als würden Sie für Arques angeschlagene Firmen liquidieren. Wir haben hier eine hoffnungslos überschuldete Firma übernommen. Arques war nicht in der Lage oder willens, das Geschäft weiterzuführen und zu refinanzieren. Wir haben die Firma aus der Überschuldung rausgeholt und einen Geschäftsteil an einen amerikanischen, den anderen an einen französischen Konzern verkauft – beides sehr stabile neue Eigentümer. 90 Prozent der Arbeitsplätze sind erhalten geblieben, kein Kunde ist abgesprungen. Der Standort Österreich war nicht zu halten – zu viele Wettbewerber in einem zu kleinen Markt.

Verdienen Sie Ihr Geld immer mit Unternehmen, die am Abgrund stehen? Nein, wir haben normalerweise sechs bis acht Beteiligungen, die wir für private Investoren managen. Meistens erwerben wir mittelständische Firmen, die ein Nachfolgeproblem haben. Nach drei bis fünf Jahren verkaufen wir den Betrieb wieder, manchmal tätigen wir Zukäufe. Bei der aktuellen Wirtschaftslage ist der Anteil der Sanierungen natürlich grösser.

Was für eine Rendite erwarten die privaten Investoren? Typische Private-Equity-Gesellschaften stellen eine Rendite von 15 bis 24 Prozent des investierten Eigenkapitals in Aussicht. Wir gehen weniger aggressiv vor, wir suchen Privatinvestoren, die sich mit dem Unternehmen, an dem sie sich beteiligen, identifizeren. Die Rendite liegt daher eher bei 10 bis 15 Prozent.

Wie viel haben Sie in Weber Benteli investiert? Das werde ich nicht sagen, aber Sie können mir glauben, dass es eine Summe ist, die schmerzt.

Verlieren Sie selber Geld dadurch oder trifft der Verlust ausschliesslich die Investoren, mit deren Geld Sie sich beteiligt haben? Es ist ein privater Investor, der den Verlust trägt. Valuenet ist nicht direkt tangiert, ausser dass wir viel Zeit investiert haben, ohne einen Gewinn zu erzielen. Und natürlich schadet es der Reputation . . .

. . . um die es ohnehin nicht besonders gut bestellt ist. Man findet zu Valuenet weder Homepage noch Telefonbucheintrag; es war schon zu lesen, es handle sich bloss um ein Briefkastenunternehmen. Man hat dieser Tage auch lesen können, meine Frau sei mit einem Arques-Manager verheiratet. Soweit ich weiss, ist das nicht der Fall. Im Ernst: Wir hatten die ersten beiden Jahre direkt am Stachus in München ein Büro, aber das lohnt sich für einen kleinen Betrieb, dessen Kunden Diskretion wünschen, nicht. Das Gleiche gilt für den Internet-Auftritt.

Wie viele Angestellte hat Valuenet? Fest angestellt bin nur ich als Geschäftsführer, dazu kommt meine Frau, die seit 2004 Partner ist. Pro Beteiligung ziehen wir ein bis zwei Partner bei. Alle anderen Sachen wie Rechts- und Steuerberatung sind ausgelagert.

Und zu Arques haben Sie keine Verbindungen? Nein. Wir hatten vor längerer Zeit zweimal Kontakt wegen Geschäften, die nicht zustande gekommen sind. Dann kam Arques wie gesagt Ende 2008 auf mich zu, um mir vier Firmen anzubieten. Aber es gab nie einen kontinuierlichen engen Kontakt; das wäre auch schwierig, Arques wechselt ja alle paar Monate den Vorstand.

Warum ist denn Matthias Übel bis zuletzt im Verwaltungsrat von Weber Benteli geblieben? Er war Beteiligungsmanager von Arques und Arques hat die Firma bekanntlich im April an Sie verkauft . . . Ich wollte ihn in der Übergangszeit dabei haben, er kannte die Industrie und das Management. Bei Übernahmen in Familienunternehmen ist man ja auch dankbar, wenn der langjährige Eigentümer noch mit im Boot ist.

Aber man macht ihn doch nicht zum Verwaltungsratspräsidenten. Wissen Sie, der Verwaltungsrat hatte in der Praxis nicht so viel zu sagen, das war mehr eine Begleitfunktion. Matthias Übel konnte nichts entscheiden, massgebend waren wir als Gesellschafter. Aber Sie haben recht, ich hätte einen neuen Verwaltungsratspräsidenten haben müssen. Leider hatten wir in dieser Phase aber dringlichere Probleme.

Wie oft waren Sie selber eigentlich im Betrieb im Brügg? Zunächst ein bis zwei Mal pro Monat. Am Ende ein bis zwei Tage pro Woche. Ich wollte das Management stützen und führte viele Gespräche. Am Ende mussten wir einsehen, dass es keine Rettung gibt.

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