«Sie können sagen, da sucht einer ständig die Präsidien»

Der Insel-Chef Uwe E. Jocham sagt, es sei nie seine Absicht gewesen, dem Verwaltungsrat und der Geschäftsleitung der Insel-Gruppe vorzustehen.

Uwe E. Jocham steht in der Insel-Gruppe in jeder Hinsicht oben. Bild: Adrian Moser

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Herr Jocham, Sie sind seit einem Jahr bei der Insel-Gruppe. Wie haben Sie den Wechsel von CSL Behring zur Insel-Gruppe erlebt?
Die Identifikation der Mitarbeitenden mit dem Unternehmen ist an beiden Orten hoch. Aber die gesellschaftliche und politische Integration der Insel-Gruppe in der Berner Bevölkerung ist viel stärker. Die Insel-Gruppe ist ein Teil Berns, und ich möchte die Präsenz ihrer Führung in der Gesellschaft wieder erhöhen.

Sie selber erhielten gleich von Anfang an Aufmerksamkeit mit Ihrer ­Doppelfunktion als Verwaltungsratspräsident und Direktionspräsident. War das geplant?
Nein. Ich wurde von der kantonalen Gesundheits- und Fürsorgedirektion gefragt, ob ich Einsitz im Verwaltungsrat nehmen wolle. Schliesslich kam es zum Abgang des damaligen Verwaltungsratspräsidenten Joseph Rohrer, und ich wurde vom Regierungsrat zum Präsidenten gewählt. Als ich dieses Amt antrat, um als Erstes eine Analyse vorzunehmen, trat der damalige Direktor Holger Baumann ebenfalls zurück. Ich musste mich in relativ kurzer Zeit entscheiden, ob ich auch diese Funktion übernehmen wollte. Das tat ich dann auch, vorerst ad interim.

«Ich übernehme ­Verantwortung, wenn sich entsprechender Bedarf ergibt.»

Ist es nicht eigenartig, sein eigener Kontrolleur zu sein?
Wie gesagt, es hat sich so ergeben. Und man ging damals von einer Übergangslösung aus. Als im Januar klar war, dass ich die operative Leitung permanent übernehmen würde, war auch klar, dass ich das Verwaltungsratspräsidium der Insel-Gruppe abgeben würde. Mittlerweile bin ich auch beim Zentrum für translationale Medizin, Sitem-Insel, Verwaltungsratspräsident ad interim. Sie können ­sagen, da sucht einer ständig die ­Präsidien. Aber ich übernehme Verantwortung, wenn sich entsprechender Bedarf ergibt.

Werden Sie aus dem Verwaltungsrat der Insel-Gruppe zurücktreten?
Mein Wunsch ist es, im Verwaltungsrat zu bleiben. Wer als Direktionspräsident eine strategische Neuausrichtung mitentwickelt, möchte auch im strategischen Leitungsgremium Sitz und Stimme haben. Auch bei CSL Behring war ich als Direktionspräsident auch Mitglied des Verwaltungsrats und Vizepräsident.

Sie werden also im Verwaltungsrat bleiben.
Das muss der Regierungsrat entscheiden. Ich werde weiterhin Direktionspräsident bleiben, auch wenn ich den Verwaltungsrat verlassen muss.

Wie ist der Stand bei der Suche nach einem neuen ­Verwaltungsratspräsidenten?
Es ist ja das erklärte Ziel, bis Ende Jahr einen neuen Präsidenten zu finden. Das ist nach wie vor realistisch.

Sie haben bei der letzten ­Medienorientierung Alt-Regierungsrat Bernhard Pulver lobend erwähnt. Ist er ein Kandidat fürs ­Verwaltungsratspräsidium?
Dazu kann ich mich nicht äussern. Aber ich habe Herrn Pulver erwähnt, weil wir bei der Planung des Zentrums für translationale Medizin bereits seit langem gut zusammenarbeiten.

Sie wollen die Insel-Gruppe zu einer der weltweit führenden Spitalgruppen machen. Dies ist doch eine Floskel oder masslos übertrieben.
Starke Visionen dürfen und sollen etwas formulieren, das auf den ersten Blick unerreichbar scheint. Als CSL Behring das Zentrallabor übernahm, sagte der damalige CEO, CSL Behring wolle das weltweit führende Unternehmen im Bereich Blutplasma werden. Damals war die Firma im Ranking der grössten Unternehmen dieser Branche auf Platz zehn. Jahre später sollte sich die Vision aber bewahrheiten: Seit vielen Jahren ist CSL Behring nun die Nummer eins auf diesem Markt. Das Beispiel zeigt, wie stark Menschen und Unternehmen durch Visionen bewegt werden können. Auch der Kanton Bern hat jüngst eine Vision formuliert: Er will ­irgendwann nicht mehr vom nationalen Finanzausgleich abhängig sein.

Der Kanton Bern bezieht über eine Milliarde Franken aus dem ­Finanzausgleich. Das kann noch Jahrzehnte dauern.
Ja, vielleicht dauert es dreissig Jahre. Aber die Vision wurde vor zwei Jahren formuliert. Und dieses Jahr ist der Zufluss aus dem nationalen Finanzausgleich in die Kantonskasse erstmals um eine namhafte Summe geringer ausgefallen als im Vorjahr. Das ist der erste Schritt. Es bewegt sich etwas in die richtige Richtung.

Wie wollen Sie Weltführerschaft erreichen? Bern hat zum Beispiel keine ETH wie Zürich oder Lausanne.
Die Vision richtet sich nicht gegen andere, sie ist eine Vision für die Insel-Gruppe. Vor Jahrzehnten habe ich in München Pharmazie studiert. Da war das Inselspital bereits ein Begriff. Wenn Sie in Deutschland, Grossbritannien oder den USA das Unispital Zürich oder die Uni-Klinik in Lausanne erwähnen, wird kaum jemand etwas damit verbinden. Reden Sie aber vom Inselspital, von der Charité oder der Mayo-Klinik, wissen die Leute, worum es geht. Wir haben international beachtete Erfolge in der Forschung vorzuweisen, jüngst zum Beispiel eine Studie über die künstliche Bauchspeicheldrüse.

Woher wollen Sie das Geld zur ­Verwirklichung Ihrer Visionen ­nehmen?
Wir müssen alle Investitionen selbst erwirtschaften. Daher haben auch ökonomische Gründe gegen einen Neubau im Tiefenau gesprochen. Diese Investition hätte sicher mehr als 200 Millionen Franken gekostet.

Dafür wollen Sie nun in Münsingen ein neues Spital bauen?
Wir führen dort eine Standortevaluation durch.

Das heisst, Sie suchen einen neuen Standort, um ein neues Spital zu bauen?
Nicht unbedingt. Wir sehen am bestehenden Standort kein Entwicklungspotenzial mehr, vor allem situationsbedingt im Quartier. Wenn das Spital sich weiterentwickeln soll, kann das nicht an diesem Standort sein.

Heisst das Neubau oder Miete?
Es heisst, dass wir erst mal schauen, ob es andere Möglichkeiten gibt. Es gibt ja auch andere Institutionen dort.

Sie wollen auf das Gelände des Psychiatriezentrums?
Das ist eine Institution, mit der wir in Kontakt sind. Die Untersuchungen sind erst am Anfang. Zuerst muss man doch die Optionen abklären, bevor man über Neubau oder Umzug entscheidet.

Die Landspitäler sind fast alle ­defizitär. Wie sollen sie ökonomisch funktionieren?
Wir wollen nebst der Grundversorgung jedem Spital ein Profil geben, indem wir Spezialitäten anbieten. In Riggisberg zum Beispiel haben wir die Neurorehabilitation. In Riggisberg, Münsingen und Aarberg wollen wir die wohnortnahe Grundversorgung ebenfalls mit Spezialangeboten sichern. Die Etablierung der Dialyse-Stationen in Belp und Aarberg sind weitere Beispiele. Die Landspitäler sind kleine Unternehmen, die in der Gesamtheit selbsttragend sein sollen.

«Wir sind bei
den Landspitälern nicht dort,
wo wir sein wollen.»

Sie waren Manager eines börsenkotierten Unternehmens. Ihnen müsste ja das Herz bluten, Landspitäler zu unterhalten, die defizitär sind.
Wir überprüfen die Situation regelmässig, auch bezüglich des Sanierungsbedarfs. Und ja: Wir sind mit den Landspitälern nicht dort, wo wir sein möchten.

Müssten Sie nicht Belp verkaufen und Münsingen schliessen?
Die Strategie ist von verschiedenen Faktoren abhängig: vom Markt, den Patientenbedürfnissen und dem Versorgungsauftrag, den wir erfüllen wollen.

In der Stadt Bern gibt es Über­kapazitäten. Warum wollen Sie das Spital Tiefenau weiterbetreiben?
Da die Aufenthaltsdauer in Spitälern generell zurückgeht, gibt es eine Überkapazität an Betten auf dem Platz Bern. Nur in wenigen Gebieten wie zum Beispiel der Geriatrie gibt es noch Wachstumsmöglichkeiten. Dort gibt es etwa einen Bedarf an Übergangsangeboten für Patienten, die aus dem Spital entlassen werden. Im Spital Tiefenau soll daher ein neuer Schwerpunkt Altersmedizin und Rehabilitation geschaffen werden. Als solcher hat der Standort durchaus eine Zukunft.

Bisher galt das Spital Tiefenau als nicht erneuerbar. Nun soll man es plötzlich doch sanieren können. Wie kommt das?
Es geht um eine «Befähigung» der Räumlichkeiten. Gewisse Dinge muss man erneuern. Das wird nun im Detail ausgearbeitet.

Mit Ausnahme von Belp wird überall Grundversorgung angeboten. Was heisst das konkret? Wird es nach wie vor Notfallaufnahmen geben, die rund um die Uhr in Betrieb sind?
Natürlich sind die sogenannten Vorhalteleistungen zur Aufrechterhaltung eines 24-Stunden-Notfalls eine grosse finanzielle und organisatorische Herausforderung. Das betrifft aber alle Spitalgruppen und nicht nur die Insel-Gruppe. In anderen Kantonen wird der Anspruch auf eine Notfallpräsenz rund um die Uhr denn auch allmählich abgeschwächt.

Man kann demnach nicht sagen, wie das Notfallangebot in Zukunft aussehen wird?
Die Insel-Gruppe erfüllt ihren Versorgungsauftrag auch in Zukunft. Man kann die längerfristige Zukunft aber nicht vorhersagen, weil dies auch von politischen Entscheidungen abhängt – und von der Zusammenarbeit zwischen öffentlichen und privaten Spitälern. Wir suchen gemeinsam Lösungen.

Stichwort Fachkräftemangel: Haben Sie noch genug Ärzte und genug Pflegepersonal?
Der Fachkräftemangel in der Schweiz ist dramatisch. Dies betrifft alle Bereiche von jungen Assistenzärzten bis zu Spezialisten und insbesondere auch die Pflege. Wir müssen um die Talente kämpfen. Die Insel-Gruppe hat im ersten Halbjahr 2018 erstmals kein positives Ergebnis wegen eines überdurchschnittlichen Anwachsens des Personalbestandes. Das ist aus der Sicht der Personalförderung grundsätzlich eine positive Nachricht. Wir verstärken die Stellung des Personals zusätzlich, indem wir die Personalabteilung wieder in die Direktion aufnehmen. Warum ist die nun aufgenommene Personalchefin Nicole Stämpfli die erste Frau überhaupt in der Direktion der Insel-Gruppe?
Dies ist ein erster Schritt in die richtige Richtung. In verschiedenen Kliniken der Insel-Gruppe haben Frauen Führungsverantwortung, und die in diesem Frühjahr etablierte Position der Gleichstellungsbeauftragten haben zwei Frauen in Co-Leitung inne. Gleichstellung ist in unserer Institution aber auch eine Frage der Diversität. Unter den 11000 Mitarbeitenden der Gruppe finden sich Menschen aus insgesamt 92 Ländern. (Der Bund)

Erstellt: 08.09.2018, 08:17 Uhr

Der Spitzenmanager

Vor seinem Einstieg bei der Insel-Gruppe vor einem Jahr war Uwe E. Jocham während zwölf Jahren Direktionspräsident der CSL Behring AG in Bern. Der 55-Jährige liess sich einst zum Apotheker und Fachapotheker für pharmazeutische Technologie ausbilden. Betriebswirtschaftliche Kenntnisse erlangte er mit einem Diplom für Unternehmensführung und durch die Absolvierung eines ­Management-Programms für Führungskräfte. (bob)

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