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«So richtig gestritten haben wir nur als Kinder»

Von Adrian Sulc. Aktualisiert am 24.06.2011 1 Kommentar

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Nayla Hayek, Präsidentin des Swatch-Konzerns, sagt, wie sie mit ihrem Konzernchef und Bruder Nick zusammenarbeitet und was sie von ihrem verstorbenen Vater Nicolas gelernt hat.

«Die Swatch-Gruppe ist Teil der Familie»: Nayla Hayek.
Bild: Keystone

Nayla Hayek: Uhren und Pferde

Nayla Hayek, geboren 1951, begann ein Archäologiestudium, brach dieses aber ab, als sie 19-jährig mit Sohn Marc schwanger wurde. Später arbeitete sie bei der Hayek Engineering ihres Vaters Nicolas Hayek und studierte Management an der privaten European University in Montreux. Seit 1995 ist sie Verwaltungsrätin der Swatch Group, seit 2008 leitet sie die Uhrenmarke Tiffany. Zudem betreibt Nayla Hayek in Schleinikon ZH ihr eigenes Gestüt und ist als internationale Preisrichterin für arabische Pferde tätig. Sie wohnt in Hergiswil NW. Die Familie Hayek besitzt 21 Prozent des Kapitals der Swatch Group, kontrolliert aber 41 Prozent der Stimmrechte. Der Börsenwert dieser Beteiligung beträgt derzeit 4,5 Milliarden Franken. (sul)

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Am 28. Juni 2010 verstarb der Schweizer Uhrenpionier und Präsident der Swatch-Gruppe, Nicolas Hayek, 82-jährig. Zwei Tage nach seinem Tod überraschte der Swatch-Verwaltungsrat mit seiner Wahl der neuen Präsidentin: Tochter Nayla steuert seither den grössten Uhrenhersteller der Welt mit 19 Marken und einem Jahresumsatz von 6,4 Milliarden Franken. Die 60-jährige Nayla Hayek hat ihr Büro im obersten Stock des Swatch-Verwaltungsgebäudes in der Bieler Seevorstadt. Im Gang gleich gegenüber arbeitet ihr Bruder und Swatch-Konzernchef Nick Hayek.

Ende Mai leiteten Sie erstmals die Generalversammlung der Swatch-Gruppe. Sie hielten vor 2000 Aktionären eine Rede und sagten von Ihrem Vater, er sei einer gewesen, der gegen den Strom schwimmt. Tun Sie das auch?
Ich glaube, wir in der Familie sind alle so veranlagt, das ist genetisch verankert. Schon in der Schule war ich Klassensprecherin (lacht).

Sie erscheinen im Gegensatz zu Ihrem Bruder sehr zurückhaltend.
Mir liegt nicht viel an Medienauftritten. Ich war aber jahrelang an der Seite meines Vaters, ich begleitete ihn bei allen seinen Reden. Jetzt bin ich in der Öffentlichkeit, weil ich dieses Amt habe. Die erste Frage der Presse war: Wie sieht sie aus? Es hat für mich aber keine Priorität, dass jeder, der mich am Kiosk oder an der Tankstelle sieht, weiss: Oh, là, là, das ist die Frau Hayek.

Man hat den Eindruck, dass Sie nach dem Tod Ihres Vaters in dieses Amt hineingeworfen wurden.
Ich war bereits seit 15 Jahren im Verwaltungsrat der Swatch-Gruppe und seit vielen Jahren im Geschäft tätig. Vieles habe ich von meinem Vater mitbekommen. Die Arbeit hat bei ihm nie aufgehört, man diskutierte zu Hause immer über Lösungen und Strategien, er hat immer erzählt und gelehrt. Mein Sohn Marc sass bereits mit drei, vier Jahren bei meinem Vater auf dem Schoss und budgetierte mit ihm.

Ihr Vater hat Sie jeden Tag um sechs Uhr morgens angerufen. Ging es auch dann bereits ums Geschäft?
Ich war dann meist schon beim ersten Kaffee, weil ich die Araberpferde in meiner Zucht früh auf die Weide gelassen hatte. Natürlich redeten wir auch übers Geschäft. Da gab es keine klare Trennung. Die Swatch-Gruppe ist Teil der Familie.

In einem Interview sagten Sie, es sei mit Ihrem Vater abgesprochen gewesen, dass Sie seine Nachfolge als Präsidentin antreten.
Das war nicht nur mit meinem Vater abgesprochen, sondern mit dem ganzen Verwaltungsrat! Mein Vater hätte den Verwaltungsrat niemals vor vollendete Tatsachen gestellt. Die Verwaltungsräte hätten dies auch nicht akzeptiert.

Schliesslich besitzt Ihre Familie ja nicht die absolute Mehrheit am Konzern.
Nein, aber die Familie Hayek ist ein Garant dafür, dass die Swatch-Gruppe so bleibt, wie sie war und ist, und dafür, dass die Strategie weitergeführt wird. Ich, mein Bruder und mein Sohn hätten auch sagen können: Juhu, wir verkaufen das hier alles und machen jetzt den Rest des Lebens Ferien. Aber wir lieben das Unternehmen und unsere Arbeit.

Bei keinem anderen Schweizer Grossunternehmen ist eine Frau Präsidentin – müssen Sie sich in der männlichen Wirtschaftswelt anpassen?
Sagen wir es so: An einem solchen Posten hat man immer mit mehr Männern als Frauen zu tun. Das bringt unsere Geschäftswelt mit sich, das müssen wir uns eingestehen. Ich musste mich immer beweisen – auch bei Dingen, die man bei einem Mann voraussetzt. Damit muss man sich abfinden. Auch wenn ich mich nicht als feministisch bezeichnen will, war für mich immer klar, dass gleiche Rechte für Mann und Frau gelten müssen.

Sie pflegen viele geschäftliche Kontakte im Nahen Osten – wie begegnet man Ihnen dort?
Man meint immer, die Frau sei dort unterdrückt und weniger wert – vielleicht wegen der Verschleierung. In der Familie ist die Frau sehr stark und geniesst deshalb auch ein hohes Ansehen. Die Emirate etwa haben bereits seit Jahren eine Aussenhandelsministerin. Natürlich gibt es Einschränkungen, etwa in Saudiarabien das Verbot für Frauen, Auto zu fahren. Aber in der Geschäftswelt werde ich sehr gut behandelt.

Die Frau als Familienoberhaupt – kennen Sie dies auch von Ihren eigenen libanesischen Wurzeln?
Auch für meine Mutter ist Familie sehr, sehr wichtig, und sie stammt ja aus der Schweiz. Ich bin aber auch auf meine libanesische Seite stolz. Ich bin eine Mischung und kann darum vielleicht auch einige Dinge im Nahen Osten besser verstehen oder nachvollziehen.

Im arabischen Raum haben Sie auch mit Vertretern von autoritären Regimes zu tun – gibt es da ethische Grundsätze, haben Sie auch schon die Einladung eines Herrschers abgelehnt?
Ich glaube jetzt nicht, dass wir in Libyen eine Ladenkette aufbauen würden. Aber möchten wir denn von Herrn Berlusconi eingeladen werden? Ich als Frau weiss nicht, ob ich das möchte. Doch in Italien haben wir trotzdem Geschäfte. Zudem würde ich wohl nicht in sein Raster passen, da bin ich wohl etwas zu alt. Aber im Ernst: Es gibt Länder, die man mit Vorsicht geniesst.

Ihr Bruder Nick ist Konzernchef und auch dafür bekannt, manchmal sehr emotional zu werden.
Wir sind alle emotional in der Familie, mein Vater war auch emotional, die Uhren sind emotionale Produkte.

Führt das auch zu Konflikten?
Wir haben Meinungsverschiedenheiten, wie sie alle Geschwister haben. Aber so richtig gestritten haben wir nur als Kinder – er hat mich immer an den Haaren gezogen.

Doch als VR-Präsidentin sind Sie die Chefin Ihres Bruders.
Ich bin aber gleichzeitig Chefin der Uhrenmarke Tiffany und dort ist er als Konzernchef wiederum mein Chef.

Keine Organisation nach Lehrbuch.
In den seltenen Fällen, in denen wir uns nicht einig werden, diskutieren und entscheiden wir im Verwaltungsrat oder in den entsprechenden Gremien.

Ihr Sohn Marc Hayek ist ebenfalls in der Swatch-Gruppe tätig und wurde eben zum Chef zweier weiterer Marken ernannt. Wird er dereinst Swatch-Konzernchef?
Bei solchen Spekulationen komme ich mir vor wie im britischen Königshaus. Mein Vater starb an einem Montag. Am Freitag davor waren wir noch alle drei in seinem Büro und nahmen ihn hoch, weil er wieder mal von seiner Nachfolge sprach. Gott sei Dank weiss man nie im Voraus, was die Zukunft wirklich bringt. Was meinen Sohn betrifft: Ich weiss nicht einmal, ob es sein grösster Wunsch wäre, Konzernchef zu werden.

Ihr Geschäftsmodell baut schon lange auf dem Irrationalen auf: Mechanische Uhren sind gleichzeitig ungenauer und teurer als batteriebetriebene – und sie verkaufen sich trotzdem.
Der Uhrenkauf ist zum grossen Teil eine emotionale oder eine fachliche Entscheidung, das liegt auch an der Handwerkskunst, die es für eine Uhr braucht. Eine mechanische Uhr wie etwa eine Tourbillon, die sehr kompliziert ist und vom Uhrmacher handgefertigt wurde, ist natürlich viel teurer. Der Preis kann also nicht von der Genauigkeit einer Uhr abhängen. Warum zeichnen Sie dieses Interview mit einem blauen iPod auf? Sie könnten ein ganz normales Aufnahmegerät benutzen, das den Zweck auch erfüllen würde. Doch Sie sehen, mit solchen Dingen spricht man beim Käufer eben auch die Emotionen an.

In Asien verzeichnet die Swatch-Gruppe heute das grösste Wachstum. Ist das angesichts des Stotterns der Weltwirtschaft ein nachhaltiges Wachstum?
Da sage ich Ihnen ganz ehrlich: Derzeit macht uns der Schweizer Franken am meisten Bauchweh – und nicht der asiatische Markt.

Und was sollte die Schweiz gegen die Frankenstärke tun?
Ich glaube nicht, dass ich diejenige bin, welche hier Lösungen finden muss. In der Schweiz sitzen viele Leute in einem tiefgefrorenen Zustand. Niemand reagiert, niemand tut etwas, es ist wie eine Starre.

Der heutige Bundesrat Johann Schneider-Ammann sass lange bei Ihnen im Verwaltungsrat – ist dieser Aufruf auch an ihn gerichtet?
Natürlich auch an ihn. Es ist nicht mehr so harmlos, wir müssen langsam aufwachen.

Aber Ihre Zahlen sind trotz des starken Frankens gut.
Ja, sogar phänomenal. Wissen Sie, unsere Leute und auch ich sind langsam alle etwas frustriert: Wir arbeiten, wir erzielen wunderbare Ergebnisse – und dann frisst sie der Schweizer Franken wieder auf. Natürlich geht es uns gut. Aber es ist die Schweiz, die leidet, viele Arbeitsplätze sind gefährdet.

Um als «Swiss made» zu gelten, müssen Sie nur die Hälfte der Wertschöpfung einer Uhr im Inland erbringen – verlagern Sie nun die andere Hälfte ins Ausland?
Wir wollen nichts ins Ausland verlagern. Wir sind eine Schweizer Firma mit Schweizer Produktion, und wir wollen diese Arbeitsplätze in der Schweiz haben.

Jüngst hat sich die Swatch-Gruppe bei der Wettbewerbskommission selbst angezeigt, um einen wettbewerbsrechtlich gangbaren Weg zu finden, wie sie die Belieferung ihrer Konkurrenten mit mechanischen Uhrwerken einstellen könnte. Wird als Folge davon nun auch der Umsatz sinken?
Seit vielen Jahren ist es unser Wille, dass wir nur jene Kunden mit Werken beliefern, die wir beliefern wollen. Wir wollen einfach nicht gezwungen sein, jeden beliefern zu müssen.

Nach welchen Kriterien wählen Sie die Marken aus, die Sie noch mit Uhrwerken beliefern möchten: Sind es jene Konkurrenten, die Ihnen am wenigsten wehtun?
Sicher nicht. Wir beliefern auch jetzt Unternehmen, die harte Konkurrenten sind (u. a. Breitling, Chopard, Richemont, Rolex, Anm. d. Red.). Was wir nicht mehr wollen, sind Partner, die in einer Krise die gesamte Bestellmenge annullieren und so Arbeitsplätze gefährden – und später wieder kommen und fragen, warum die gewünschte Ware nicht geliefert werden kann.

Mit Nayla Hayek sprach Adrian Sulc

(Tages-Anzeiger)

Erstellt: 23.06.2011, 22:43 Uhr