SBB drillen ihre Mitarbeiter nach japanischer Art
Von Rahel Guggisberg. Aktualisiert am 26.04.2011 34 Kommentare
Norbert Thom, Wirtschaftprofessor an der Universität Bern. (Bild: zvg)
Kaizen in Unternehmen
Immer mehr Schweizer Unternehmen arbeiten nach der
Kaizen-Methode. Professor Norbert Thom erklärt im Interview, warum die japanische Arbeitsweise zur Schweizer Mentalität passt.
Herr Thom, warum soll ein Schweizer Unternehmen nach Kaizen arbeiten?
Norbert Thom: Ich halte viel von Kaizen, weil Mitarbeitende darin unterstützt werden, bei wiederkehrenden Abläufen Schwachstellen zu entdecken und zu beseitigen. Verschwendungen sollen eliminiert werden. Angestellte sollen mit reduziertem Aufwand die bestmögliche Leistung erreichen. Schon die Schuhfabrik Bally wendete um 1900 Grundgedanken dieses Managementkonzepts an.
Dann ist Kaizen keine Erscheinung, die jetzt wieder
in Mode ist?
Nein. Immer mehr Schweizer Betriebe arbeiten nach den Lehren der Kaizen-Methodik, zum Beispiel unter dem Namen kontinuierlicher Verbesserungsprozess, Ideenmanagement, Verbesserungswesen. Beispiele sind die Migros, die Post oder Ypsomed. Kaizen harmoniert gut mit der Schweizer Mentalität: In kleinen Schritten werden Änderungen vollzogen, das passt zum bodenständigen Schweizerischen.
In welchen Bereichen lässt sich Kaizen anwenden?
Kaizen sieht vor, dass in allen Unternehmensbereichen stetige Verbesserungen vorgenommen werden: In der Produktion und bei gegenständlichen Tätigkeiten ist Kaizen einfacher anzuwenden. Im Dienstleistungssektor wird Kaizen wichtiger. Doch auch ein Gericht kann seine Prozesse immer wieder verbessern.
Können Sie das konkretisieren?
Es geht um den effizienten Ablauf von Informationsverarbeitungsprozessen, die Vermeidung von Doppelspurigkeiten und Leerläufen.
Und wie soll das Management Kaizen umsetzen?
Grundvoraussetzung ist, dass das Management es akzeptiert. Manager müssen sich die Kritik jedes Mitarbeitenden anhören können und wollen. Kann ein Manager keine Kritik einstecken, funktioniert Kaizen nicht. Jeder Mitarbeitende soll in der innerbetrieblichen Hierarchie nicht nur ein Mitspracherecht bei Veränderungen haben, sondern zur aktiven und konstruktiven Mitwirkung aufgefordert werden.
Was ist denn besonders an der Denkweise?
Kaizen stellt eine Abkehr von der reinen Ergebnisorientierung dar. Der Mitarbeitende soll die Bearbeitungsprozesse fortlaufend verbessern. Man versucht, Qualität, Kosten und Mitarbeitermotivation gleichzeitig zu optimieren. Natürlich soll am Ende auch das Ergebnis stimmen.
Kaizen hat also mit Qualitäts- und Innovationsmanagement zu tun?
Kaizen verfolgt spezifische Ziele. Es weist nicht die sprunghafte Verbesserung durch grundlegende Innovationen auf, sondern die schrittweise erfolgende Perfektionierung des bewährten Standes der Technik in allen Bereichen des Betriebsalltags.
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Wer versucht, alte Gewohnheiten loszuwerden, weiss: Veränderungen sind schwer. Die japanische Philosophie Kaizen setzt hier an und geniesst den Ruf, dies auf nachhaltige Weise zu schaffen. 2004 begannen die SBB im Industriewerk in Olten mit Kaizen: «Wir zeigen den Mitarbeitenden in Workshops, wie sie Verschwendung am Arbeitsplatz erkennen können», sagt der Kaizen-Verantwortliche Daniel Schaller. Dabei werden Mitarbeitende auch gefilmt. So könne man zusammen eruieren, in welcher Reihenfolge Angestellte Aufgaben erledigten und wo Verbesserungen im Ablauf gemacht werden könnten.
Im Fokus steht bei Kaizen die Frage, wie das Ergebnis zustande kommt: «Mit Schrittmessern wird aufgezeigt, dass oft viele überflüssige Wege zurückgelegt werden. Wir hatten schon Mitarbeiter, die in drei Stunden acht Kilometer weit gingen. Wir versuchen dann, den Arbeitsprozess geschickter zu gestalten», so Schaller. Er sagt, dass die Mitarbeiter trotz effizienterer Kaizen-Arbeitsweise nicht erschöpfter seien: «Im Gegenteil, die Erleichterungen tragen dem ergonomischen Aspekt Rechnung.»
Drei Bohrer statt einer
Konzentriert sitzt Patrik Wuffli im ersten Stock und setzt Stossdämpfer zusammen. Seine Werkzeuge sind nach System geordnet: So stehen beispielsweise drei Bohrmaschinen griffbereit. «Müsste ich jedes Mal den Aufsatz des Bohrers auswechseln, würde mich dies Zeit kosten. Jetzt greife ich direkt nach dem richtigen», sagt Wuffli. Seine Arbeitsabläufe seien rascher. Es sei die Summe kleinster Schritte, welche einen Effekt ausmache. Das stete Wechseln eines Aufsatzes sei Verschwendung.
Der Erfolg von Kaizen im SBB-Industriewerk lässt sich laut SBB-Sprecher Reto Kormann auch an Zahlenbeispielen zeigen: Für die Reparatur von Magnetschienenbremsen wurde früher ein Platz von 400 Quadratmetern und ein Zeitraum von vierzig Tagen benötigt – heute seien es noch 100 Quadratmeter und acht Tage. Zudem verarbeite man die doppelte Anzahl Bremsen mit der gleichen Anzahl Mitarbeiter.
Mittlerweile durchleuchten bei den SBB 200 Kaizen-Coachs den Betrieb, 30 davon widmen sich dieser Aufgabe vollumfänglich, die restlichen üben ihren «normalen» Job aus, der aber ein gewisses Pensum an Kaizen-Aufgaben enthält.
Konkurrenzfähig bleiben
«Unter dem Druck des verschärften Wettbewerbs mussten sich die SBB fragen, wie sie langfristig gegenüber Osteuropa oder Asien konkurrenzfähig bleiben können», sagt Kormann. Darum starteten die SBB vor sieben Jahren im Industriewerk in Olten, wo der Grossunterhalt und Revisionsarbeiten an Wagen vorgenommen werden, eine Kaizen-Offensive. An erster Stelle standen Arbeitsprozesse, bei denen die Marktpreise nicht erreicht wurden. «Wir stellten rasch Potenzial für eine Produktivitätssteigerung fest», so Kormann. Seit 2004 reduzierte sich die Durchlaufzeit der Fahrzeuge um 28 Prozent, der Zeitaufwand für die Revision der Reisezugwagen um 25 Prozent.
Mittlerweile hat Kaizen auch in anderen Divisionen und Bereichen der SBB Einzug gehalten, beispielsweise bei den Immobilien oder bei der Geschäftseinheit Fahrplan und Netzdesign. «Kaizen soll in allen SBB-Sparten angewendet werden», sagt Kormann. Die SBB beschäftigen 28000 Mitarbeiter.
Kaizen schärft die Sinne
«Kaizen schärft die Sinne und motiviert die Angestellten zum Nachdenken», sagt Daniel Schaller. Ziel sei, dass Kaizen in den Köpfen der Menschen automatisch ablaufe. Die Methode erfordere von allen die permanente Bereitschaft zur Selbstoptimierung. «Der Einzelne muss mitdenken und sich als Teil eines grossen Ganzen sehen», sagt Schaller. Die Angestellten entwickeln dann mit diesem Know-how nicht nur verbesserte Arbeitsabläufe, sondern können auch kräfteschonender arbeiten.
Die Methode wendet er mittlerweile nicht mehr nur bei der Arbeit an, sie ist längst auch in den Privatbereich eingedrungen: «Beispielsweise haben wir unsere Küche zu Hause nach der Kaizen-Methode umgebaut und auf möglichst kurze Wege geachtet», erklärt Schaller. (Berner Zeitung)
Erstellt: 26.04.2011, 20:16 Uhr
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