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«Die wichtigsten Leute werden am schnellsten verheizt»

Interview: Reto Knobel. Aktualisiert am 02.09.2011 117 Kommentare

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Warum kommt es immer wieder zu millionenteuren Informatikdebakeln? «Es ist so, als würde man beim Bau eines Schranks anfangen, die Bretter zu sägen, bevor man die Masse kennt», sagt Peter Siwon.

1/7 VBS: Das Paradies für Berater
Hunderte nicht kompatible Informatiksysteme und ein ausuferndes Führungsinformationssystem FIS für 750 Millionen Franken: Die Informatikprobleme der Schweizer Armee sind legendär.
Laut der Zeitung «Sonntag» werden in der ersten Dekade des 21. Jahrhunderts beim VBS «Hunderte von Millionen in Berater investiert», weil niemand den Überblick über die EDV-Architektur hat.
Die wichtigsten Berater sind der 2000 von Armeechef André Blattmann (rechts im Bild neben VBS-Chef Ueli Maurer) eingesetzte Herbert Jost sowie Ex-Swisscom-Chef Jens Alder, der 200'000 Franken plus Spesen verdient, für ein Nebenamt notabene.
Bild: Reuters

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Peter Siwon ist Mitbegründer des Embedded Software Engineering Kongresses und Dozent an der Hochschule Regensburg. Vorher arbeitete er als Lehrbeauftragter für Hardware- und Softwareentwicklung an der Schule für Mikroelektronik der Siemens AG und als Dozent für systematische Softwareentwicklung an der Siemens Akademie. Er ist Autor der Fachbücher «Die menschliche Seite des Projekterfolgs» und «Denkanstösse für den Projekterfolg».
(Bild: Elisabeth Wiesner, foto art)

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Peter Siwon, die Liste der gescheiterten oder verzögerten IT-Projekte ist lang. Warum kommt es immer wieder zu solch teuren Debakeln?
Es ist tatsächlich sehr schwer – um nicht zu sagen unmöglich – grosse Softwareprojekte zum Projektstart richtig einzuschätzen, da sie zu den komplexesten Aufgaben gehören und fast immer mit einem grossen, unbekannten, risikobehafteten Innovationsanteil verbunden sind. Am Anfang ist die Unsicherheit einer Schätzung per Definition am höchsten.

Weshalb?
Leider will keiner hören: Derzeit gehen wir von 10 Millionen aus – es könnten aber auch 20 Millionen oder mehr werden. Gerade die öffentliche Hand fordert bei Ausschreibungen vergleichbare Zahlen und muss nach dem Preis entscheiden. Durch allerlei Tricks wird dann versucht, die wahren Kosten erst dann sichtbar werden zu lassen, wenn der Fisch am Haken hängt oder es kein Zurück mehr gibt.

Das undurchsichtige Gestrüpp der Softwareprojekte bietet viel Raum für unberücksichtigte Anforderungen...
...die dann durch teure Sonderleistungen bezahlt werden müssen. Zur Ehrenrettung der Kunden und Auftragnehmer muss ich sagen, dass sie vieles tatsächlich erst im Projektverlauf erkennen können. Hellseher gibt es meines Wissens in der Branche nicht. Es geht leider eher darum, durch eine Preisabgabe den Deal zu machen, anstatt die Risiken und Unsicherheiten klar zu benennen. Wir haben es hier nicht selten mit einem unseligen Versteckspiel zu tun, das sich während des Projekts munter fortsetzt.

Was empfehlen Sie?
Sinnvoller wäre es, dafür zu sorgen, dass die Aufwandsabschätzung möglichst schnell und transparent durch Beobachten und Lernen überprüft und korrigiert wird.

Dies beisst sich aber mit der üblichen Vergabepraxis.
Das ist so. Hinzu kommt oft die fehlende Bereitschaft der Zulieferer, sich in die Karten schauen zu lassen.

Es fällt auf, dass viele Projekte scheitern, weil sich Mitarbeiter in Verwaltungen querstellen. Zum Beispiel weil sie finden, dass die Einführung von Windows Vista keinen Sinn macht.
Oft müssen sie halt die Suppe auslöffeln, die sie sich nicht selbst eingebrockt haben. Oftmals werden zudem die wichtigsten Leute – gute Projektmanager, fähige Systemarchitekten – am schnellsten verheizt.

Immerhin ist diese Spezies gefragt, Informatiker finden schnell Jobalternativen.
Sofern sie selbstbewusst genug sind, ja, dann können sie Unternehmen und Projekte aussuchen. Man könnte dieses Problem aber verhindern, indem die Chefs auf Qualifikationsmassnahmen achten, indem sie anerkennen, dass gute Software und gute Entwickler ihren Preis haben und selbst in Indien nicht vom Himmel fallen. Sie müssen den Menschen mit all seinen Bedürfnissen und Emotionen im Auge behalten.

Wird das Debakel nach Jahren offensichtlich, lautet die Standardantwort von Kunden als auch von Auftragnehmern oft: «Im Nachhinein ist man immer schlauer. Die Probleme konnte man damals gar nicht abschätzen.» Kann man das wirklich nicht?
Die Gabe des Menschen ist sehr gross, Vergangenheit intuitiv – da muss kein Vorsatz dabei sein – so zu verschleiern, dass die Ergebnisse ihn entlasten oder bestätigen. Das Phänomen nennt sich eigennützige Verzerrung und dient dazu, unser Ego zu schützen. Andernfalls liefen heute fast nur noch ängstliche, von Selbstzweifeln zerfressene Softwareentwickler herum.

Welches ist konkret der grösste Fehler bei der Ausarbeitung von grossen IT-Projekten?
Es gibt keinen grössten Fehler, aber eine Vielzahl von Faktoren, die zusammenspielen und sich oft gegenseitig verstärken: Unklare Anforderungen, hoher Zeitdruck, unflexibles oder ungeeignetes Architekturdesign, fehlende Konsequenz bei der Qualitätssicherung, «Hauptsache, es läuft»-Mentalität, überfordertes oder unerfahrenes Projektmanagement, Vernachlässigung von Tests und Dokumentationsaufgaben durch wachsenden Druck am Projektende.

Sie haben einmal in einem Videointerview gesagt, dass Entwicklungsteams zu stark auf die Implementierung fokussiert sind. Was meinen Sie damit?
Die Bedeutung der Anforderungsanalyse und des Architekturdesigns – die beide noch nichts mit der eigentlichen Codierung in einer Programmiersprache zu tun haben – wird unterschätzt. Man beginnt schon mit der Programmierung, bevor wirklich klar ist, was dabei genau rauskommen soll oder welche Risiken und Unsicherheiten (die lassen sich zwar nicht vermeiden, aber immerhin sollte man etwa wissen, wo man sie zu erwarten hat) noch bestehen. Es ist so, als würden Sie beim Bau eines Schranks schon einmal anfangen, die Bretter zu sägen, bevor Sie genau die Masse und die Art der Nutzung kennen. Die Folgen sind offensichtlich: Es wird geflickt und gebastelt, Arbeiten werden doppelt gemacht und so weiter.

Wenn Sie Verwaltungen, die ihre IT restrukturieren, konkrete Tipps geben müssten – wie würden diese aussehen?
Eine Verwaltung muss eigene Kompetenzen aufbauen, um sich mit dem Projektpartner besser verständigen zu können (etwa durch einen IT-Profi in der Chefetage) und das Projekt besser beobachten zu können. Es braucht Transparenz respektive die Definierung und konsequente Verfolgung überprüfbarer Qualitätskriterien. Erforderlich sind natürlich auch ein professionelles Projektmanagement, das nicht vor den Chefs einknickt (respektive: das von den Chefs respektiert wird) und der Mut, sich und anderen nicht ins Gesicht zu lügen. (DerBund.ch/Newsnet)

Erstellt: 01.09.2011, 11:26 Uhr

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Peter Widmer

30.08.2011, 13:01 Uhr

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Das Problem in den Verwaltungen ist, dass die Entscheidungsträger meistens nur wenig Ahnung haben von EDV. Sie sind ohne Informatik aufgewachsen und haben kein Flair dafür. Nun sind sie in einer Position, wo sie wichtige Entscheide zu fällen haben - ohne etwas davon zu verstehen. Jüngere sind machtlos und werden nicht gefragt, weil die Alten Vorrang haben bis sie pensioniert sind. Antworten